Unternehmen – ComSpective

Was in PR und Kommunikation durch KI in Bewegung kommt

Astrid — Wed, 29 Apr 2026 14:11:53 +0000

Die KI-Debatte dreht sich um Tools. Die eigentliche Veränderung liegt in der Schicht darunter: im Zuständigkeitsbereich von Unternehmens-kommunikation.

Wenn wir gerade in Vorständen, Pressestellen und Kommunikationsabteilungen über KI sprechen, steht fast immer das Werkzeug im Fokus. Wir sprechen über Tools, Prompts und Workflows. Über Effizienzgewinne, die nächste Plattform, das nächste KI-Modell. Im Moment über sprechen alle über KI-Agenten. Über das, was darunter neu zusammengesetzt werden kann, sprechen wir viel zu selten. In Bewegung kommt weniger das Werkzeug, sondern vielmehr der Verantwortungsbereich von PR und Kommunikation. Und dabei geht es nicht um die Frage, ob und was KI dem Bereich an Arbeit abnimmt. KI eröffnet neue Bereiche, für die Unternehmenskommunikation überhaupt verantwortlich sein wird. Wer diese Öffnung jetzt in eigene Sprache übersetzt, kann für die kommenden Budgetrunden eine Position übernehmen, in der Kommunikation selbstverständlich gehört wird.

Der eigentliche Handlungsraum beginnt unter der Tool-Debatte

Innerhalb kurzer Zeit hat sich in sehr vielen Kommunikationsteams eine eigentümliche Konstellation ergeben: ein Stück KI im Haus. Ein Sprachmodell, ein Bildgenerator, manchmal ein eigens trainierter Assistent, neuerdings KI-Agenten. Daneben die alte Frage, die seit Jahrzehnten mitschwingt: Wie messen PR und Kommunikation eigentlich ihren Wertbeitrag? Dazu kommt jetzt die neue Frage, wie wir KI in unsere Workflows integrieren. Beide Fragen stehen für Kommunikatorinnen und Kommunikatoren als Herausforderung im Raum. Und beide werden immer noch so beantwortet, als hätten sie nichts miteinander zu tun.

Die Tool-Debatte behandelt die KI als Werkzeug zur Anwendung in einem unveränderten Funktionsraum. Als intelligenter Texteditor. Als beschleunigter Bildbearbeiter. Als Recherche-Assistent. Diese Perspektive lässt einen wesentlichen Aspekt aus: Die eigentliche Anforderung an Kommunikation liegt nicht in der Erneuerung der Tools. Es ist die Neugestaltung des Verantwortungsbereichs der Unternehmenskommunikation.

Vier Bereiche, in denen sich PR und Kommunikation neu aufstellen

Aktuell lassen sich vier Bewegungsrichtungen beobachten, in denen sich nahezu jeder Kommunikationsbereich neu aufstellen sollte – egal, ob Konzern, Hidden Champion oder Familienunternehmen.

Von der Inhalte-Produktion zur Orchestrierung

Bisher galt: PR und Kommunikation produzieren. Pressemitteilungen, Reden, Beiträge, Bilder, Videos, Posts. Die Funktion wurde immer noch über den Output, im Idealfall in neuerer Zeit auch über den Outcome definiert. Künftig heißt die Kenngröße Impact. Und dazu wandelt sich die Funktion von der Produktion zur Orchestrierung. Die Unternehmenskommunikation verantwortet ein System aus menschlichen und algorithmischen Beiträgen, von denen ein wachsender Anteil ohne direkte menschliche Beteiligung entsteht. Die Frage dahinter verändert sich von „Was kommunizieren wir wie?“ zu „Welches System lassen wir entstehen, das Impact im Unternehmenssinn herstellt – und das die Mitglieder im Kommunikationsteam genau dort einbindet, wo sie gebraucht werden?“.

Diese Bewegung ist keine Stilfrage. Sie ist eine Frage der Architektur. Es ist der Ruf nach einer Kompetenz, die bislang in den meisten Kommunikationsteams noch nicht systematisch entwickelt wurde: der Kommunikationsarchitektur. Kommunikationsarchitektur meint die bewusste Gestaltung der Strukturen, Prozesse, Regeln und Schnittstellen, in denen menschliche und algorithmische Kommunikator:innen zusammenwirken. Wer diese Architektur jetzt aktiv gestaltet, definiert den Spielraum für Kommunikation neu. Wer ihre Gestaltung dem Zufall überlässt, erhält eine Kommunikationsarchitektur entlang der Logik des genutzten Tools. Und das ist selten Marken- und Kommunikations-Logik oder gar eine Logik, die Impact-orientiert und strategisch ausgerichtet ist.

Algorithmische Verantwortung statt Texterstellung

Eine zweite Bewegung wirkt im Stillen, ist strategisch aber besonders folgenreich. Auch wenn ein KI Assistent im Namen des Unternehmens schreibt, bleibt das Unternehmen verantwortlich. Für die Aussage. Für den Ton. Für die Folgen. Niemand sonst trägt die Konsequenzen einer KI-Aussage – nicht der Anbieter des KI-Modells, nicht die oder der Mitarbeitende, die oder der den Prompt formuliert hat. Es bleibt das Unternehmen verantwortlich, das die Aussage als seine in die Welt entlässt.

Diese Verantwortung ist neu. Sie unterscheidet sich grundlegend von der Verantwortung für ein menschlich verfasstes Kommunikat, weil sie nicht zu einem einzelnen Urheber oder einer einzelnen Urheberin rückführbar ist. Diese Verantwortung ist eine systemische Verantwortung – und die liegt sinnvollerweise bei der Funktion, die das System gestaltet, weil sie die Regeln, den Ton und die Leitplanken definiert, nach denen das System kommuniziert. Verantwortliche im Bereich PR und Kommunikation haben jetzt eine große Chance: die Gestaltung von Kommunikation als strategische Management-Funktion, die sich an ihrem Impact zu den strategischen Zielen des Unternehmens messen lassen muss und das mit aktiver Verantwortungsübernahme für den Einsatz von KI auch kann – und damit den Verantwortungsbereich der eigenen Rolle im Unternehmen zu erweitern.

Von Issues und Reputation Management zu prediktiver Kommunikation

Reputation und Krisen wurden bisher überwiegend reaktiv gemanagt: Eine Krise begann, Kommunikation reagierte. Auch Issues Management war bislang vorrangig auf Basis von Informationen möglich, die auf Erfahrung und Vergangenheit beruhten. Mit den neuen Datenflüssen und der Rechenkapazität von KI entstehen neue Möglichkeiten. Schwache Signale lassen sich früh erkennen und plattformübergreifend erfassen – von Bewertungsplattformen und Social Media über Gesprächsverläufe von KI-Assistenten. Wer diese Datenströme kontinuierlich überwacht und strukturiert auswertet, kann relevante Kommunikationsanlässe frühzeitig erkennen – und nicht erst, wenn die ersten Print-Publikationen berichten.

Das ist prädiktives Kommunikationsmanagement: Die Unternehmenskommunikation reagiert nicht mehr nur auf ein Ereignis, sondern bewertet und steuert Wahrscheinlichkeiten und trägt mit zielgerichteter eigener Kommunikation zu Entwicklungen bei. Die algorithmischen Prozesse, die ganze Branchen nutzen, um finanzielle Risiken frühzeitig zu erkennen und zugehörige Entscheidungen zu treffen, können auch im Kontext von Kommunikation die Steigerung des Wertbeitrags unterstützen. Dazu gehört die Integration von KI in die Abläufe, analytisches Denkvermögen, Mut zur Prognose und die Position im Unternehmen, Empfehlungen auszusprechen (und damit gehört zu werden), deren Eintreten wir nie werden beweisen können, weil das verhinderte Ereignis nie stattgefunden oder für das Unternehmen deutlich weniger schwerwiegende Konsequenzen gehabt haben wird.

Weitergedacht heißt das: Wenn eine Krise oder eine mit Risiken verbundene Kommunikation erfolgreich verhindert wird, lässt sich die Wirkung der eigenen Arbeit nicht klassisch belegen. Es gibt einfach keine Krisenkurve, die man mit der kommunikativen Intervention abgleichen könnte. Genau dieses Nicht-Belegbare ist normalerweise das größte Hindernis für Kommunikation, deren Wertbeitrag über Output-Metriken nachgewiesen werden soll. Wer mit Wahrscheinlichkeiten arbeitet, kann den eigenen Beitrag nicht mehr in Reichweite, Erwähnungen oder Tonality messen. Die Integration von KI in den Bereich Kommunikation ermöglicht das Messen des eigenen Wertbeitrags in Risikoeinschätzungen und strategischen Empfehlungen. Damit nutzt die Unternehmenskommunikation dieselbe Business-orientierte Sprache, in der Strategie, Finanzen und Risikomanagement, ihren Beitrag zu beschreiben – sie übernimmt eine neue strategische Position im Kontext der Unternehmensführung.

Was bisher als Schwäche galt – den eigenen Erfolg nicht zählen oder messen zu können -, ist im Kontext von KI die Grundvoraussetzung für die Anschlussfähigkeit von Kommunikation: Wer in dieser Sphäre arbeitet, verlässt die Output-Logik und tritt in die Logiken von Beratung ein. Beratungslogik wird in der Geschäftsführung ganz anders gewertet.

Von menschenzentrierten zu algorithmischen Kommunikationsräumen

Die vierte Bewegung ist die radikalste: Ein wachsender Anteil dessen, was über ein Unternehmen gesagt wird, wird nicht mehr von Menschen für Menschen formuliert. Er wird von Maschinen für andere Maschinen formuliert. KI verarbeitet und nutzt Informationen, zu denen nie eine Pressemitteilung verfasst oder andere von Menschen im klassischen Verständnis von Kommunikation durch Menschen bereitgestellte Information veröffentlicht wurde.

Hier öffnet sich ein neuer Kommunikationsraum, der Maschinen-zu-Maschinen-Raum. In ihm wird über das Unternehmen gesprochen, ohne dass jemals ein Mensch mitliest. Wer in diesem Raum wirken will, gestaltet Inhalte, die von KI-Systemen als zitierfähige Quellen erkannt werden – ein neues Handwerk. Diese Disziplin hat noch keinen etablierten Namen. Sie braucht eine eigene Funktion innerhalb der Bereiche PR und Kommunikation – und sie entsteht gerade erst. Wer diese neue Kommunikationsfunktion jetzt aktiv besetzt, gewinnt an Einfluss in einem Raum, der in den klassischen Kommunikationsplänen bisher überhaupt nicht vorkommt.

Wer jetzt die Sprache der Unternehmenskommunikation erneuert, prägt mit, in welcher Sprache die nächsten Budgetrunden über Sie sprechen.

Warum diese Sprache jetzt entsteht

In den Gesprächen, die ich derzeit mit Kommunikationsverantwortlichen führe, beobachte ich ein wiederkehrendes Muster: Die meisten Gesprächspartnerinnen und Gesprächspartner können diese vier Bewegungsrichtungen aus eigener Erfahrung beschreiben: Sie tun bereits vieles, das nicht mehr in alte Stellenbeschreibungen passt. Sie führen Diskussionen, die früher der IT, der Unternehmensstrategie oder dem Risikomanagement zugeordnet wurden. Dabei entsteht die Sprache, in der Sie das, was Sie heute tun, gegenüber der Geschäftsleitung benennen.

Diese Sprache ist der Schlüssel: Sobald PR und Kommunikation eigene Kategorien für die neuen Disziplinen findet und diese in die Sprache der Geschäftsleitung übersetzt, beschreibt die Kommunikation sich in der Größe, in der sie längst arbeitet. Die alten Kategorien – Reichweite, Medienresonanz, Meinungsbild, Markenwahrnehmung – bleiben nutzbar, treten aber in den Hintergrund. In den Vordergrund tritt eine neue Sprache, die Wachstum, Risiko und Wertschöpfung mit der eigenen Stimme adressiert.

Von der Nachweis-Rolle zu klarem Selbstverständnis

Der gegenwärtige Wandel verlangt ein neues Selbstverständnis der Funktion PR und Kommunikation – und damit weit mehr als nur ein Tool-Update. Der Ansatz, der in den vergangenen Jahrzehnten in fast jeder Kommunikationsabteilung mitschwang – das „wir müssen unseren Wertbeitrag besser sichtbar machen!“ – führt dazu dass die Unternehmenskommunikation in einer Position feststeckt, in der sie sich rechtfertigen muss. Durch die KI-bedingten Veränderungen steht eine neue Positionierungsoption zur Verfügung. Es ist eine Gestaltungsleistung, die Anschlussfähigkeit ermöglicht. Was das genau bedeutet, werde ich in einem meiner nächsten Blog-Einträge ausführlich darstellen.

Kommunikationsverantwortliche, die ihren eigenen Beitrag anschlussfähig an die Logiken von Geschäftsführung und Management gestalten, schaffen die wesentliche Voraussetzung dafür, dass ihr Wertbeitrag in genau diesen Räumen verstanden wird. Ein klares Selbstverständnis ersetzt die alte Nachweispflicht: PR und Kommunikation haben in Zeiten von KI einen Auftrag, der über Inhalteproduktion weit hinausreicht. Kommunikationsverantwortliche haben das fachliche Recht, diesen Auftrag in der Sprache der Geschäftsführung zu formulieren und ihren Impact jenseits gewohnter Kennziffern darzustellen.

Was das für Kommunikationsverantwortliche bedeutet

Drei Zielrichtungen lassen sich aus dem zuvor Dargestellten ableiten – jede für sich klein, in der Summe jedoch Voraussetzung für jeden weiteren Schritt erfolgreicher Unternehmenskommunikation.

1. Die eigene Funktion im Unternehmen in die Sprache der Geschäftsführung übersetzen und nicht mehr länger in der Kommunikationsbranche und der Agenturen. Nutzen Sie die unternehmerische Sprache von Wachstum, Risikominimierung und Wertschöpfung! Diese Übersetzung ist Arbeit – und sie ist (fast immer) der erste Schritt, der wirklich etwas verändert.

2. Benennen Sie ausdrücklich die vier Bewegungsrichtungen von Unternehmenskommunikation, intern wie extern. Explizit Benanntes gewinnt Raum, Gehör und ermöglicht Gestaltung.

3. Entwickeln Sie eine eigene Position zu prädiktivem Kommunikationsmanagement und Maschine-zu-Maschine-Kommunikation. In nächster Zeit werden in den meisten Unternehmen Verantwortlichkeiten für genau diese Bereiche neu verteilt. Wer eine Stimme hat und sich in diesem Kontext positioniert, beeinflusst die Verteilung.

Was Kommunikationsverantwortliche dafür tun sollten, stelle ich in einem der nächsten Blog-Einträge ausführlich dar. Fest steht: Das ist kein Tool-Update, sondern ein Rollenwechsel. Und er ist überfällig.

Drei Fragen, die bei diesem Thema meistens zu hören sind

Bedeutet das, dass klassische Aufgaben von PR und Kommunikation verschwinden?

Nein. Klassische Pressearbeit, interne Kommunikation, Public Fairs, Markenarbeit – das alles bleibt. Was sich verändert, ist Ihr Anteil am Gesamtaufwand. Der Anteil der klassischen Aufgaben geht zurück, der Anteil der neuen Aufgaben wird größer. Die Frage, wer was in einem hybriden human-digitalen Team liefert, ist im Bereich mit Weitsicht zu definieren und in geeignete Prozesse zu überführen. Die Frage, wie das Aufgabenverhältnis ausbalanciert wird, gehört auf die Agenda jedes Vorstandsgesprächs zum Bereich PR und Kommunikation.

Gibt es Vergleichszahlen, wie weit andere Kommunikationsbereiche bei dieser KI-bedingten Veränderung sind?

Es gibt zwar eine Vielzahl von Studien zu KI in PR und Kommunikation, aber die technologische Entwicklungsgeschwindigkeit ist aktuell so hoch, dass selbst neuere Studien oft der Realität hinterherhinken. Nützlicher als belastbare Zahlen sind in dieser Situation qualitative Gespräche mit Peer-Unternehmen sowie Gestalterinnen und Gestaltern in der Branche. Die Veränderungen betreffen alle, aber sie verlaufen sehr unterschiedlich. Das macht den Austausch mit anderen Kommunikatorinnen und Kommunikatoren so wertvoll.

Braucht mein Kommunikationsteam für diese Veränderungen neue Mitarbeitende, oder kann ich vorhandene Teammitglieder fortbilden und die Verantwortungsbereiche anders zuschneiden?

Sobald die Kommunikationsverantwortlichen die neue Sprache vorgeben und verstanden haben, dass Kommunikation mehr braucht als nur neue Tools, können Prozesse und Verantwortungsbereiche neu zugeschnitten werden. Wenn Lernen und fachliche Entwicklung im Unternehmen dann auch noch als grundlegende Kompetenzen verstanden werden, lassen sich vorhandene Teams umstellen. Das anspruchsvolle Element ist nicht das Können der Mitarbeitenden. Es ist die Erlaubnis der Kommunikationsverantwortlichen im Zusammenspiel mit der Geschäftsführung, die Zeit anders einzusetzen.

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Leadership-Exzellenz: Coaching für Komplexitätskompetenz und Verbundenheit

Astrid — Tue, 09 Sep 2025 12:34:54 +0000

In Zeiten, in denen Entscheidungen unter Komplexität, Unsicherheit und „VUCA“ die tägliche Realität von Führung beschreiben, verändert sich die Frage nach den Essentials von Leadership: Was brauchen Leader wirklich, um wirksam zu bleiben? Entscheider und Verantwortliche auf höchster Ebene finden dafür immer häufiger eine Antwort, die ebenso einfach wie tiefgehend ist: Coaching. Nicht als Performance-Tool, nicht als „Reparaturmaßnahme“ – sondern als Raum für Resonanz, Reflexion und zur Entwicklung von Kompetenz zum Umgang mit Komplexität.

Genau hier setzt mein systemisches Coachingverständnis an: eine Verbindung von Denkschulen, die wie gemacht sind für Leadership in komplexen Kontexten. Ein Beispiel zweier Theorien, die widersprüchlich scheinen, jedoch durch Haltung im Coaching als Brücke für Leadership in neuen Kontexten erscheinen:

Paul Watzlawick: Wirklichkeit ist (auch) das, was wir daraus machen

Der Kommunikationswissenschaftler Paul Watzlawick hat bereits in den 1970er Jahren gezeigt, wie radikal subjektiv unsere Wirklichkeit ist. Seine berühmte These:
„Die sogenannte Wirklichkeit ist das Ergebnis von Kommunikation.“

Was wir für „wahr“ halten, basiert auf subjektiven Deutungen, Bewertungen, Perspektiven – nicht auf objektiven Tatsachen. Wer führt, kommuniziert permanent – und gestaltet damit auch permanent Realität. Doch: Wie bewusst geschieht das? Wie bewusst ist mir als Entscheider oder Verantwortliche, welches Bild ich durch meine Worte, Mails, Kommunikation vermittle? Welche Haltung zeige ich – und passt das noch? Welche Auswirkungen erzeuge ich damit in meinem Umfeld?

Im Coaching zeigen sich diese Muster schnell – nicht als Fehler, sondern als Einladungen zur Reflexion: Welche Wirklichkeit gestalte ich gerade mit? Welche Annahmen steuern meine Entscheidungen? Was wäre hilfreich – für mich, für andere?

Hartmut Rosa: Resonanz – die Möglichkeit für Beziehung

Hartmut Rosa, Soziologe und Autor der Resonanz-Theorie, geht noch einen Schritt weiter: Ausgehend von dem menschlichen Grundbedürfnis nach Beziehung und Verbundenheit mit anderen Menschen beschreibt Rosa, wie Resonanz die Beziehung zur Welt ermöglicht. Es geht darum, berührt zu werden, von einer Begegnung, einer Landschaft einem unerwarteten Moment angerufen zu werden und sich selbst in einer Antwortbeziehung verändern dürfen.

Doch: Resonanz ist nicht verfügbar. Sie lässt sich nicht erzwingen. Sie „ereignet sich“. Je mehr man plant und kontrolliert, desto weniger Raum steht für das Unerwartete zur Verfügung. Gerade deshalb ist Resonanzerleben für Leader in komplexen bzw. VUCA-Kontexten so wertvoll. Zugleich ist sie etwas, das in den Jahrhunderten von Industrialisierung und Effizienzsteigerung als überflüssig und störend erachtet wurde, weil sie nicht quantifizierbar, skalierbar und mit Performance-Indikatoren zu hinterlegen ist, die sich als monetärer Wert bemessen lässt. Für den Umgang mit Unsicherheit, Mehrdeutigkeit und Komplexität brauchen wir also etwas, das es im Business-Alltag quasi nicht mehr gibt.

Im Business ist alles durchgetaktet, optimiert, auf Effizienz ausgerichtet. Coaching wird dabei oft als Technik zur (Selbst-)Optimierung gebucht. In genau dieser Beschleunigung verlieren wir Menschen die Verbindung – zu uns selbst, zu anderen, zum Sinn. Coaching, das Resonanz nicht herstellt, sondern dazu einlädt, ist hier Gold wert. Es schafft Raum. Für Atem. Für Tiefe. Für das Unerwartete. Für Klarheit, die nicht von außen kommt – sondern im Innen anschwingt und uns bewegt.

Systemisches Coaching als Resonanzraum

Coaching ist nach meinem Verständnis ein Resonanzraum mit professioneller Begleitung. Ein Ort, an dem Wirklichkeitskonstruktionen sichtbar, hinterfragbar – und veränderbar werden. Ein Raum für reflexives Gespräch, in dem nicht vorhersagbar sein muss, was passieren wird, sondern das Unerwartete eingeladen wird und mit ihm die Chance auf Möglichkeiten, die nicht naheliegend waren. Zugleich verstehe ich Coaching als Raum, in dem echte Verbindung möglich wird – zu sich selbst, zu dem, was anliegt, zur Situation von Führung.

Diese Verbindung lebt nicht von Tools und Techniken, sondern von Haltung:

Neutralität, die nicht bewertet, sondern versteht.
Wachheit, die hört, was gesagt wird – und was nicht.
Verantwortung für das Selbst, das blinde Flecken ernst nimmt.
Respekt, der Unschärfe nicht als Schwäche, sondern als Tür zu Entwicklung begreift, und
Mut, dem Unerwarteten zu begegnen und ihm die Tür zur Reflexion zu öffnen.

Und genau deshalb ist Leadership-Coaching kein „Nice to have“. Coaching unterstützt Leadership – für Selbstführung, Haltung und Exzellenz in der neuen Zeit.

Leadership-Coaching – ergebnisoffen und bewusstseinsbildend

Längst hat sich bei Unternehmens-Vordenkern und Entscheidern ein neues Bewusstsein etabliert: Wer sich ein Coaching dieser Tiefe leistet, signalisiert sowohl Selbstfürsorge als auch Führungsintelligenz. Es ist ein Statement klaren Commitments: Ich nehme meine Verantwortung ernst. Ich will Klarheit! Dafür lasse ich mich spiegeln – und bin bereit, das zu bearbeiten, was sich im Coaching zeigt.

Coaching dieser Qualität ist spürbar – erst für Sie und in der Folge für die Menschen, die Ihnen als Leader folgen. Es wirkt sich auf die Art aus, wie Sie führen. Wie Sie entscheiden. Wie Sie zuhören. Und: wie Sie mit den komplexen Herausforderungen umgehen, die heute in ihrem Verantwortungsbereich liegen – oft ohne Blaupause.

Reflexion, Resonanz und Relevanz

Wenn Sie als Unternehmerin, Unternehmer oder Executive den Anspruch haben, auch unter hoher Dynamik klar, kraftvoll und verbunden zu bleiben, ist Coaching kein Luxus – sondern strategische Weitsicht. In diesem Verständnis begleite ich Menschen, die etwas zu sagen haben – und bereit sind, sich selbst zuzuhören.

In einem vertrauensvollen, professionellen Rahmen arbeiten wir genau an dem, was gerade für Sie Bedeutung hat: Entscheidungen, Übergänge, Konflikte, Visionen, Neuorientierung, Transformation. Ohne Druck, ohne Patentrezepte – mit Präzision, Tiefe und Wirkung. Mit Haltung. Im Bewusstsein der Bedeutung von Leadership für die Zukunft.

Wirklich wirksam sein im ständigen Wandel

Coaching, das wissenschaftliche Grundlagen, wie Watzlawicks Konstruktivismus und Rosas Resonanzverständnis verbindet und in den Business-Alltag überträgt, ist kein Instrument für schnelle Antworten. Es schafft Raum für echtes Leadership.

Wenn Sie bereit sind, sich diesen Raum zu gönnen – nicht aus Schwäche, Mangel oder Fehlerperspektive, sondern mit Anspruch an ihr eigenes Handeln und ihre eigene Haltung – lassen Sie uns gern miteinander sprechen.

Denn wer sich einen Coach leistet, steht vor sich selbst – nicht über anderen. Und das ist wahrscheinlich der kraftvollste Ort, von dem aus Leadership heute gelingen kann.

Sie wollen wissen, wie ein Coaching für Sie aussehen könnte? Nehmen Sie mit mir Kontakt auf – ich freue mich auf unser Gespräch!

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Leadership-Kompetenz Exnovation: Freiraum für Neues schaffen

Astrid — Mon, 31 Mar 2025 12:23:25 +0000

Abschiede sind unbequem. Und doch sind sie für gelingende Transformation und Veränderungen unverzichtbar. Hier lesen Sie, warum es eine zentrale Leadership-Kompetenz ist, Transitionen und Exnovation bewusst zu gestalten. Dabei geht es darum, Altes und in der Zukunft nicht mehr Benötigtes zu würdigen, zu verabschieden und loszulassen, und warum das für erfolgreiche Veränderung so wichtig ist.

Üblicherweise beginnen kleine und größere Veränderungen in Unternehmen mit einem klaren Fokus auf das Neue: neue Technologien, neue Prozesse, neue Strukturen, neue Ziele. Die Kommunikationsstrategie zeichnet ein Bild der wunderbaren Zukunft. Die Veränderung zielt auf Optimierung, Verbesserung, wahrscheinlich auf mehr Effizienz und ganz sicher auf die Sicherung der Zukunftsfähigkeit. Das ist verständlich – die VUCA-Welt macht Wandel zur Daueraufgabe von Organisationen.

Ob veraltete Prozesse, liebgewonnene Routinen oder überholte Geschäftsmodelle – Transformation bedeutet immer auch, dass etwas endet. Doch statt diesen Abschied zu gestalten, wird er oft ignoriert. Dabei ist genau dieser Schritt essenziell für die innere Anschlussfähigkeit: emotional, kognitiv und kulturell. Führungskräfte, die diese Dynamik erkennen, können Übergänge so gestalten, dass aus Widerstand Energie wird – und aus Unsicherheit Vertrauen.

Übergang heißt: Altes beenden und Raum für Neues schaffen

„Veränderung beginnt nicht mit dem Neuen. Veränderung beginnt mit einem Ende“, schreibt die Systemikerin Ruth Seliger. Transitionen sind kein Nebenschauplatz von Transformation – sie sind ihre Veraussetzung. Nur wer das Alte würdigt und bewusst verabschiedet, kann das Neue wirklich etablieren. Wenn jedoch, wie in unserem Unternehmensalltag üblich zu einer ohnehin schon hohen Belastung immer noch mehr Neues obendrauf kommt und nie etwas von dem, was nicht mehr benötigt wird, mit Erlaubnis und Verabschiedung losgelassen wird: Wo soll da die Bereitschaft zu noch mehr Neuem denn herkommen!?!?

Noch immer belegen aktuelle Studien namhafter Beratungsunternehmen und wissenschaftlicher Institutionen, dass ein erheblicher Anteil aller Veränderungsprojekte scheitert oder nur einen Bruchteil der gesetzten Ziele erreichen. Einer der häufigsten Gründe: mangelnde emotionale Akzeptanz im der Belegschaft, in den Teams. Menschen, die sich nicht gesehen fühlen, die ihre Erfahrungen und Leistungen entwertet erleben, blockieren unbewusst – oder klinken sich schlimmstenfalls ganz aus.

Ein solches Verhalten, oft übersetzt als „fehlendes Transformationsverständnis“ ist keine böse Absicht. Es ist eine zutiefst menschliche Schutzreaktion. Wer sich nicht verabschieden darf, kann auch nicht loslassen. Und wer nicht loslässt, bleibt mit einem Bein im Alten stehen. Genau hier beginnt die bewusste Gestaltung von Transition als wichtige Führungsaufgabe in Verbindung mit Transformationen:

Raum schaffen für Reflexion,
das Erreichte würdigen,
bewusst Abschied nehmen von dem, was zukünftig nicht mehr benötigt wird oder einfach veraltet ist
Gelegenheit zum Loslassen schaffen

So vorbereitet, kann das Neue kommen!

Leadership-Kompetenzen für Exnovation und Transition

Die gute Nachricht: Diese Übergangsprozesse lassen sich gestalten! Mit Haltung. Mit Sprache. Und mit kleinen, aber wirksamen Ritualen. Führungskräfte benötigen dafür ein Bewusstsein für die Bedeutung von bewusster Übergangsgestaltung und die notwendigen Kompetenzen, um den Mitgliedern in ihren Teams sich zu verabschieden. Dazu kann es gehören, eine Übersicht zu erarbeiten, welche der bisherigen Tätigkeiten und Prozessschritte zukünftig nicht mehr erforderlich sind, was wie ersetzt wird. Eine zentrale Leadership-Kompetenz ist in diesem Zusammenhang der Umgang mit einem menschlichen Gefühl für das im Arbeitsalltag eher kein Platz ist: Trauer.

Egal, ob nach dem Transitions-Modell von William Bridges oder der Kübler-Ross-Change-Kurve: Bevor das Neue zum Fliegen kommt, geht die Energie erstmal in den Keller. Wer da einfach achtlos drüber wegbügelt, muss mit Gefühlen rechnen, die einer Veränderung garantiert nicht zuträglich sind: Kränkung, fehlende Wertschätzung (aufgrund wahrgenommener Ignoranz) und Angst vor Überlastung wegen fehlender Orientierung, was wie ersetzt wird und was nicht mehr getan werden muss.

Es muss ja nicht gleich ein „Friedhof der Ideen“ wie bei Google sein, auf dem nicht mehr weitergeführte Produkte und direkt abgebrochene Entwicklungsversuche „zu Grabe“ getragen und in Erinnerung gehalten werden (denn schließlich haben auch bei diesen Menschen Kreativität, Überzeugung, ihr Wissen, ihre Fähigkeiten und Zeit eingebracht). Oft hilft schon das, was in agilen Prozessen die „Retros“ leisten: Reflexion des Gewesenen, um für die Zukunft daraus zu lernen und das, was nicht hilfreich war, nicht zu wiederholen.

Transition in der Praxis

Neben der Retro und bewussten Projektabschlüssen, die jeweils einen Blick zurück ermöglichen, eignen sich für die Exnovation symbolische „Shutdown“-Events bzw. Abschluss-Feiern, Townhall-Meetings, in denen die Reflexion des Gewesenen und der Abschied im Fokus stehen, ein Team-Meeting, das sich ausdrücklich dem widmet, was bis hierhin gut war und zukünftig nicht mehr sein soll. Wichtig ist: Die Gestaltung eines Endes für einen anschlussfähigen Übergang braucht Reflexion und Management-Unterstützung sowie die notwendigen zeitlichen und finanziellen Ressourcen, um Würdigung, Verabschiedung und Loslassen zu ermöglichen.

Exnovation – Altes beenden

Der bewusste Rückbau von Prozessen, Denkweisen und Systemen, die nicht mehr ins Zielbild passen, ist kein Makel, sondern ein Zeichen von Reife. So entsteht ein Raum, in dem Veränderung nicht als Überforderung erlebt wird, sondern als Prozess mit klaren Etappen. Würdigung, Trauer und Loslassen, bzw. das, was ich als Exnovation bezeichne, gehört genauso dazu wie Visionsarbeit und Zielorientierung und schließlich das Lernen des Neuen.

Fazit: Transformation braucht Abschiedskultur

Transformation ist kein linearer Weg von A nach B. Sie ist ein Übergangsprozess – für Menschen, für Teams, für Organisationen. Wer diesen Übergang bewusst gestaltet, holt Menschen emotional ab, reduziert Reibungsverluste und schafft echte Anschlussfähigkeit für das Neue.

Führungskräfte, die das erkennen, investieren nicht in Nostalgie – sondern in nachhaltige Wirksamkeit.

Der Abschied ist nicht das Ende. Er ist der Anfang vom Gelingen.

Melde dich jetzt noch schnell an für meinen interaktiven Workshop zum Thema „Abschied und Loslassen – unterschätzte Handlungskompetenzen für Leadership in Transformationen“ bei der femworx 2025 am Donnerstag, den 3. April 2025, 14:15 – 15:15 Uhr, im Rahmen der HannoverMesse.

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Begeisterung: Wirkfaktor zur Potenzialentfaltung

Astrid — Wed, 29 Jan 2025 18:26:02 +0000

Begeisterung! Begeisterung? Aber wie? Begeisterung ist kein Zustand, den wir einfach einschalten können. In unserem LinkedIn Live am 3. Februar 2025 wollen meine Coaching-Kollegin Ines Mikisek und ich dem Phänomen Begeisterung als Wirkfaktor im Coaching auf den Grund gehen.

Begeisterung – Motor für nachhaltige Veränderung

Begeisterung ist ein kraftvolles Gefühl, das Menschen dazu motiviert, Herausforderungen anzunehmen, größere Ziele zu verfolgen und – von außen betrachtet anscheinend spielend leicht – über sich hinauszuwachsen. Doch Begeisterung kann weit mehr: Sie ist ein entscheidender Faktor für erfolgreiche Veränderungs- und Entwicklungsprozesse von einzelnen Menschen ebenso wie von ganzen Organisationen.

Begeisterung wissenschaftlich und praktisch gesehen

Da wir uns im Masterstudium Coaching an der Vinzenz-Pallotti University begegnet sind, schauen wir uns Begeisterung von der wissenschaftlichen Seite an. Die Perspektive der Hirnforschung, die Begeisterung als kostbares Gut bezeichnet, ohne das sich unsere Lebendigkeit nicht entfalten könnte, unterstützen Pädgagogik und Psychologie. Schon griechischen Philosophen betrachteten im Altertum Begeisterung als ein kostbares Geschenk der Götter.

Und wir wollen darüber sprechen, warum Begeisterung ein wichtiger Wirkfaktor im Coaching ist und was Begeisterung mit Mut und Potenzialentfaltung zu tun hat. Denn auch die persönliche Entwicklung von uns wird durch Begeisterung befördert. Training und Wiederholung allein reichen nicht aus, um neue neuronale Verbindungen im Gehirn herzustellen und bestehende auszuweiten. Wir lernen nur das, was für uns wichtig ist, hat der Hirnforscher Gerald Hüther 2011 geschrieben. Und weiter bezeichnet er Begeisterung als „selbsterzeugtes Doping“, weil sie die Neurotransmitter aktiviert, die wir zum Lernen und für unsere geistige Entwicklung benötigen.

Begeisterung – Sinnanzeiger für Unternehmen!

Begeisterung ist nichts für Unternehmen ohne Sinn! Denn Sinn entsteht im dialogischen Raum. Und dieser Raum kann ebenso zwischen Menschen entstehen, z.B. im Coaching, im Team, in der Familie wie zwischen einer Organisation und ihrer Umwelt. Dabei ist es nicht der Zweck oder der Nutzen, der einem Unternehmen Sinn verleiht. Es ist vielmehr etwas, das Menschen verstehen und dem sie zustimmen. Ein solcher Sinn ist attraktiv. Quarch schreibt dazu „Wer begeistern will, muss einen Sinn vermitteln, der umfassender und größer ist als jeder Purpose“. Dabei geht es nicht um Nutzen oder Kennzahlen, nicht um Finanzielles oder um die Strategie. Es geht dabei um die Unternehmensphilosophie, die idealerweise ebenso inspiriert und lebendig das zum Ausdruck bringt, was und wie ein Unternehmen tatsächlich etwas tut und ist.

Es nützt die ganze Philosophie nichts, wenn sie sich nicht in den eigenen Produkten oder Services wiederfinden lässt. Erst wenn das, wofür ein Unternehmen steht, stimmig und konsistent in der gesamten Wahrnehmung erlebbar ist, dann kann Begeisterung entstehen. Solche Unternehmen stehen für etwas, das über den reinen Zweck hinausgeht. Damit diese Seele, die Werte und der Geist eines Unternehmens sichtbar werden kann, brauchen Unternehmen den Mut, Dialogräume und -zeiten zu öffnen, in denen Menschen mit ihnen in Beziehung treten können. Denn Begeisterung entsteht da, wo Menschen sich gemeint fühlen. Da, wo ihnen etwas begegnet, das sie etwas angeht und dem sie zustimmen können.

Echte Begeisterung entsteht da, wo sich zwischen uns und anderen ein Raum öffnet, in dem Verständigung, Kreativität und Freiheit in der Begegnung mit dem Gegenüber möglich sind. In der Fachliteratur ist die Rede von „dialogischer Begeisterung“, die wir alle schon mal erlebt haben. Es geht dabei um das Glücksgefühl, das ein gutes Gespräch auslösen kann. Die Energie, die von dem Gefühl ausgeht, verstanden zu werden und das Gegenüber zu verstehen. Begeisterung entsteht durch das Gefühl der Verbundenheit mit der Welt. Dabei geht es nicht um Tricks oder bestimmte Techniken, sondern um die Qualitäten, die Unternehmen, die begeistern wollen, in ihrem Handeln zeigen und darin, begeisternde Gespräche zu führen. Es geht darum, erkennbar zu sein und mich als das Unternehmen zu zeigen, das ich im tiefsten Inneren bin. Dir geht es um Profitmaximierung? Vergiss Begeisterung! Eigene Begeisterungsfähigkeit für etwas und mir als Unternehmen entgegengebrachte Begeisterung der Umwelt übernehmen die Funktion von Sinnanzeigern. Sind diese nicht erkennbar, dann frage dich, wofür du brennst, was dich mit Leidenschaft erfüllt und wofür du jeden Tag die Ärmel hochkrempelst und im Job antrittst. Und frage das diejenigen, die in deinem Unternehmen entscheiden.

Begeisterung – Begegnung – Verbundenheit

Begeisterung lässt sich nicht erzwingen, aber Unternehmen können Bedingungen dafür schaffen, dass Begeisterung wahrscheinlicher wird. Warum?

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Beobachten – Superkraft im Umgang mit Komplexität

Astrid — Fri, 20 Sep 2024 10:10:18 +0000

Das Problem: Wenn es komplex ist, weiß niemand, kann niemand wissen, was zu tun ist. Wir brauchen neue Superkräften für den Umgang mit Komplexität. Beobachten gehört dazu. Es geht um Beobachten als Grundlage, um Automatismen aus Zeiten mit Vorhersagbarkeit, Verlässlichkeit und Sicherheit umzuspulen. Die Kunst des Beobachtens hilft, Erwünschtes wahrscheinlicher werden zu lassen.

Beobachten, um Erwünschtes wahrscheinlicher werden zu lassen

In komplexen Kontexten müssen wir unter Unsicherheit entscheiden und handeln. Egal, ob persönlich, im Team oder in der gesamten Organisation, für die wir tätig sind. Und dann? Alles egal? Wird schon schiefgehen? Nein! An der Stelle kommt das Beobachten ins Spiel: hinschauen, zuhören, wahrnehmen, reflektieren. Aber nicht einfach so, sondern in einer Art und Weise, die wahrscheinlicher macht, dass Gewünschtes passiert.

Wir machen Erfahrungen, Erfahrungen machen uns

Jede und jeder kennt das: Wir nehmen uns immer mit. Das gilt insbesondere für den Umgang mit Komplexität. Eben dann, wenn nichts mehr einfach ist oder es so, wie es immer funktioniert hat, auch weitergeht. Doch auch in solchen Situationen müssen wir als Einzelne, im Team oder als Organisation handeln. So sammeln wir Erfahrungen, die wiederum etwas mit uns machen. Ebenso kritisches wie wohlwollendes Beobachten, ein stärkender Blick auf uns selbst trägt dazu bei, mit neuen Erfahrungen umzugehen. Beobachten als Superkraft für den Umgang mit Komplexität fängt mit der verbesserten Fähigkeit zu Selbstführung an.

Beobachter verändern das Beobachtete. Das können wir nutzen. Das ist die Kunst förderlichen Beobachtens.

Diese Kunst des Beobachtens entwickeln wir in unserem Kurzseminar.

In unserem Kurzseminar geht es um zwei Ebenen. Wir schauen auf uns, auf jede Einzelne, jeden Einzelnen von uns: Wie beobachten wir uns selbst, wenn wir etwas Neues entwickeln, eine noch ungewohnte Gewohnheit etablieren möchten? Wir sind oft selbst unser größter Kritiker – und lähmen damit Entwicklung. Wie beobachten wir uns selbst gleichermaßen kritisch und stärkend – und machen gewünschte Veränderungen damit wahrscheinlicher?

Wir schauen auf Organisationen. Wir wünschen uns oft, wir könnten sie – in unserem Sinn – verändern. Doch verändert sich so eine Organisation? Wie verläuft die x-te Change-Initiative nicht auch wieder im Sand? Hier heißen die Zauberworte Verbundenheit und Anschlussfähigkeit – und die können wir herstellen, wenn wir die Kultur in wesentlichen Aspekten verstanden haben. Dann können wir Impulse setzen, die an die bestehende Kultur anknüpfen. Und förderliche Entwicklung ermöglichen. Wer in diesem manchmal mühsamen Prozess dann noch sich selbst hilfreich beobachten kann, der/die kann wirklich Superkräfte entwickeln.

Das wird in drei Stunden nicht fertig. Lernen ist immer fragmentarisch..

Das wirst du mitnehmen können

Du wirst sowohl etwas für dich als auch für die Organisation, in der du tätig bist, aus dem Kurzseminar mitnehmen können. Du kannst dich selbst wohlwollend und hinterfragend zugleich beobachten und dabei stärken. Daraus kannst du deine Handlungsenergie und Handlungssicherheit vergrößern. Und du wirst deine Fähigkeit kultivieren, andere Fragen zu stellen. Auf Basis des Wahrgenommenen kannst du zukünftig auch in komplexen Kontexten wirksame Impulse in deinem Umfeld, in deiner Organisation setzen.

In deine Organisation, dein Unternehmen wirst du die Fähigkeit hineintragen, anders auf die gegebenen Situationen draufzuschauen und aus dieser Perspektive neue Möglichkeiten für den Umgang mit Komplexität einbringen. Möglicherweise wirst du nach deiner Teilnahme an unserem Kurzseminar zwar weniger, dafür aber gezielte und wirksame Veränderungsimpulse beitragen können.

Beobachten als Superkraft für den Umgang mit Komplexität? Wenn du wissen willst, was dieses Beobachten ausmacht und wobei es hilfreich ist, dann reserviere dir jetzt zum Selbstkostenpreis in Höhe von 50 Euro (inkl. Wasser, Obst, Knabbereien) deinen Platz in unserem Kurzseminar “Beobachten”.

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Ort: Betahaus Hamburg, Eifflerstraße 43, 22769 Hamburg

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Geschäftsmodell für Kommunikation – Wertbeitrag erklären und verstehen

Astrid — Mon, 05 Aug 2024 17:51:49 +0000

Das Geschäftsmodell für Kommunikation zeigt, welche Leistung die Unternehmenskommunikation wie für wen erbringt und welchen Wertbeitrag sie damit leistet. In vielen Unternehmen ist immer noch unklar, inwiefern Kommunikation zur Wertschöpfung beiträgt. Das kann sich mithilfe des Communication Business Model (CBM) bzw. einem Geschäftsmodell für Kommunikation jetzt ändern. Die Leipziger Wissenschaftler Ansgar Zerfaß und Jeanne Link haben im „Journal of Communication Management“ (Ausgabe 2/28) unter der Überschrift „Business models for communication departments: a comprehensive approach to analyzing, explaining and innovating communication management in organzations“ den konzeptionellen Rahmen dieses ganzheitlichen Ansatzes von Geschäftsmodellen für Unternehmenskommunikation erläutert.

Geschäftsmodell für Kommunikation: Darstellung des Wertbeitrags

Für Unternehmenskommunikation, die einen Beitrag zur Wertschöpfung eines Unternehmens leistet, benötigen Kommunikationsprofis neben einem hinreichenden Budget und Menschen mit Kommunikationserfahrung und -Know-how ein entsprechendes Mandat. Die Aufgaben eines Trusted Advisors gehen dabei über die rein operativen Funktionen weit hinaus – das setzt Vertrauen in die Kompetenzen und die Akzeptanz des Bereichs Kommunikation voraus.

Zusätzlich ist es hilfreich, im Wettbewerb mit anderen unternehmensinternen Bereichen wie Marketing oder HR um Budget und Köpfe, den eigenen Beitrag zur Wertschöpfung nachvollziehbar zu beschreiben und die Prozesse dahinter transparent zu machen. Das unterstreichen die Kommunikationswissenschaftler Zerfaß und Link mit ihrem Ansatz. Zumal der Wert von Kommunikation meistens nicht auf der Ebene der Unternehmenskommunikation entsteht, sondern an anderer Stelle im Unternehmen. Die Autoren geben als Beispiel gesteigerte Motivation und geringere Fluktuation an, die sich in höherer Produktivität in Produktionsbetrieben und reduzierten Einstellungskosten in Personalabteilungen wertsteigernd bemerkbar machen. Die genannten Bereiche profitieren direkt von den Leistungen der Unternehmenskommunikation.

Das Geschäftsmodell für Kommunikation hilft Kommunikationsprofis in Unternehmen, den Wertbeitrag ihres Bereichs zu analysieren, zu erklären, bedarfsorientiert zu managen und die eigenen Leistungen an der Unternehmensstrategie zu orientieren. Es leistet damit etwas, das dringend nötig ist. Ansgar Zerfaß, Mitentwickler des Communication Business Model (CBM), sagt dazu: „Viele Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter von PR-Abteilungen können nicht erklären, was sie tun und leisten.“ (PR Report 4/2024, S. 32) Das Geschäftsmodell für Kommunikation trägt maßgeblich dazu bei, die nötige Klarheit und Sprechfähigkeit herzustellen. Es liefert Kommunikationsprofis und ihren relevanten internen Interessengruppen – vom eigenen Team bis zum Top-Management – einen ganzheitlichen und wertvollen Überblick über ihre Leistungen und die zugehörigen Ziele und Prozesse. Dabei geht es nicht um abstrakte Kennzahlen, sondern um konkrete Tätigkeiten und den Nutzen, den der Bereich Kommunikation damit für seine internen Kundinnen und Kunden schafft. Es beantwortet – ausgerichtet an der Unternehmensstrategie – die Frage: Wie trägt die Unternehmenskommunikation dazu bei, dass ich meinen Job besser erledigen kann?

Das Geschäftsmodell für Kommunikation schafft Verständnis für die Arbeit der Unternehmenskommunikation und hilft, diese intern sichtbarer zu machen. Damit ist es die verständliche Grundlage für die Positionierung der Unternehmenskommunikation bei allen relevanten internen Zielgruppen und -personen.

Sie verantworten den Bereich Kommunikation, sind PR-Chefin oder Head of Communications und wollen mehr über das Geschäftsmodell für Kommunikation wissen oder herausfinden, inwiefern sie das Geschäftsmodell konkret in ihrer Arbeit unterstützt und/oder suchen Unterstützung bei der Ausarbeitung ihres individuellen Geschäftsmodells für Kommunikation? Dann lassen Sie uns gerne miteinander sprechen!

Warum braucht Kommunikation in Unternehmen ein Geschäftsmodell?

Das Konzept des Business Models stammt ursprünglich aus der Managementtheorie und -praxis. Es ist ein etabliertes und effektives Werkzeug, um den Beitrag einzelner Bereiche zur Wertschöpfung des gesamten Unternehmens sichtbar zu machen. Auch Unternehmen als Ganze können so ihren Wertschöpfungsprozess im Überblick darstellen. Start-ups nutzen den Business Model Canvas, um ihre Idee auf Tragfähigkeit zu überprüfen und Investoren von der Idee zu überzeugen.

Gerade Kommunikationsabteilungen sollten – aufgrund interner Konkurrenz, fehlender oder diffuser Aufgabenzuweisung bzw. einem Aufgabenspektrum, das sich vorrangig auf operative Tätigkeiten reduziert, und einem kontinuierlichen Anforderungswandel – deutlich machen können, worin ihr Wertbeitrag besteht. Fragen Sie sich doch mal, ob Sie mit wenigen klaren Sätzen (dem sogenannten „Elevator Pitch“) erklären können, womit und wie der Bereich Unternehmenskommunikation zur Wertschöpfung des Unternehmens beiträgt. Sie können das nicht? Keine Sorge, dann finden Sie sich in bester Gesellschaft. Und es gibt eine Lösung. Mithilfe des Geschäftsmodells für Kommunkation können Kommunikationsverantwortliche und ihre Teams ihre Leistungen strukturiert darstellen und ihre Relevanz für das Unternehmen verdeutlichen. Das gilt sowohl in Richtung Geschäftsleitung und Top-Management als auch in Richtung aller Mitarbeitenden mit und ohne Führungsfunktion.

Warum dieses Verständnis des Wertbeitrags der Kommunikationsabteilung für die Zusammenarbeit mit allen Unternehmensbereichen unabhängig von der Führungsfunktion und Budgetfreigaben so wichtig ist, erläutere ich in dem Beitrag „Interne Positionierung der Unternehmenskommunikation – Studie belegt Handlungsbedarf“.

Kontinuierliche Entwicklung des Aufgabenbereichs von Kommunikation

Das Leistungsspektrum von Unternehmenskommunikation verändert sich kontinuierlich und weitet sich dabei rasant aus. Transformationen – nachhaltige, digitale, soziale – verändern die Geschäftsmodelle von Unternehmen – Kommunikationsbereiche müssen sich daran ausrichten. Gleichzeitig stellen technologische Entwicklungen Anforderungen an neue Kompetenzen von Kommunikatorinnen und Kommunikatoren und verändern die eigenen Aufgabenbereiche und Arbeitsprozesse in hohem Tempo. Oft gehen damit zusätzliche Aufgaben, beispielsweise ein gesetzlich geforderter Nachhaltigkeitsbericht, einher. Auch Umstrukturierungen, Zusammenschlüsse und Einsparungsprogramme spiegeln sich in den Prozessen von Kommunikationsbereichen wider und erfordern Neuerungen und Optimierungen.

Eine klare Vision und ein konkret formuliertes Nutzenversprechen, das sich an der aktuellen Unternehmensstrategie orientiert, unterstreicht die Relevanz der Unternehmenskommunikation für die Wertschöpfung. Zusätzlich fokussiert es auf die Aufgaben, die für das Unternehmen als Ganzes den größten Wert bieten. Kommunikationsverantwortliche erhalten damit eine Argumentationsgrundlage für die Fokussierung auf die relevanten Tätigkeiten. Das Geschäftsmodell für Kommunikation kann Ihnen dabei helfen, Ihre Prioritätensetzung zu verargumentieren. Das kann eine Entwicklung des Bereichs Kommunikation weg von operativen Tätigkeiten – „schreib doch mal schnell“ – hin zur Verlagerung auf die Position des Trusted Advisors unterstützen. Und damit einer Entwicklung entgegenwirken, die ohnehin KI-getrieben wahrzunehmen ist:

Operatives wird immer häufiger zum Job generativer KI. Aber auch diese Skills, zum Beispiel eigene GPTs entwickeln, die passenden Fragen zu den verfügbaren Daten stellen und die Ergebnisse interpretieren und – wiederum mithilfe der Kollegin KI – in Kommunikationsprodukte zu übersetzen, müssen erlernt werden. Das erfordert Zeit und Budget, das an anderer Stelle entsprechend nicht mehr zur Verfügung steht. Warum Sie diese Ressourcen zukünftig anders einplanen, erklärt sich mit einem einzigen Blick auf das Geschäftsmodell für Kommunikation.

Das Communication Business Model (CBM) oder Geschäftsmodel für Kommunikation im Überblick

Mit dem Communication Business Model (CBM) nach Zerfaß und Link liegt ein Geschäftsmodell für Kommunikation vor, das die grundlegende Architektur der Wertschöpfung von Kommunikationsbereichen beschreibt. Es bietet einen ganzheitlichen Blick auf Kommunikation, stellt leicht verständlich alle relevanten Aspekte dar und ermöglicht Kommunikationsprofis aktives Kommunikationsmanagement. Konkret geht es dabei um die Steuerung und Gestaltung von Kommunikationsaktivitäten und -prozessen in Organisationen durch Planung, Organisation, Führung, Überwachung und Evaluation.

Das Ziel dahinter: Die Kommunikation so zu gestalten, dass sie mit ihrem Wertbeitrag die jeweilige Unternehmensstrategie bestmöglich unterstützt. Damit das gelingt, benötigt die Unternehmenskommunikation Ressourcen in Form von Budget und Personal – und zwar, so die Kommunikationswissenschaftler in ihrem Beitrag, in erheblichem Umfang. Es ist also kein Wunder, dass die Geschäftsleitung bzw. das Management dafür wissen muss, inwiefern die Kommunikation zur Wertschöpfung beiträgt.

Das Geschäftsmodell Kommunikation (CBM) umfasst vier Hauptbereiche:

1. Ressourcen und Einnahmen (Input): Welche materiellen – Budgets, Personalstellen, Räume, Technik, etc. – und immateriellen Ressourcen – Akzeptanz, Mandate, Verantwortlichkeiten – stehen zur Verfügung und wie werden sie zugewiesen? Veränderungen und zukünftige Ausbaufähigkeit sind in diesem Zusammenhang wichtig.
2. Betriebsmodell (Execution): Welche Aufgaben, Prozesse, Werte und Infrastrukturen werden vom Kommunikationsteam gemanagt, umgesetzt und weiterentwickelt? Das umfasst von der Organisationsstruktur über Kompetenzentwicklung und Wissensmanagement bis zu redaktionellen Inhalten und Kontakte alle Aspekte der Kommunikationsgestaltung und -umsetzung. Hier werden Engpässe und Schmerzpunkte ebenso sichtbar wie Erfolgstreiber.
3. Aktivitäten und Produkte (Results): Welche Produkte und Leistungen stellt die Unternehmenskommunikation bereit und welchen Impact (Wissen, Einstellungen, Verhalten) haben diese auf die Interessengruppen und damit auf zukünftige Entscheidungen und Handlungen des Unternehmens? Hier wird erkennbar, was an wen geliefert wird, wie die Produkte genutzt werden und was sie auslösen.
4. Wertschöpfung: Welche Werte schafft die Unternehmenskommunikation für die gesamte Organisation oder andere (interne) Einheiten und wie werden diese aufgenommen? Grundlage dafür ist ein Rahmenwerk, das Zerfass und Viertmann 2017 veröffentlicht haben und das Kommunikationsziele in zwölf Dimensionen mit vier generischen Dimensionen von Unternehmens-, Geschäfts- oder Funktionszielen verknüpft. Die Autoren weisen darauf hin, dass die Unternehmenskommunikation alle internen Ebenen und Einheiten auf vielfältige und unterschiedliche Arten unterstützen kann, was zu hohem Druck auf Kommunikationsbereiche und -profis führt.

Gerade im Hinblick auf den kontinuierlich steigenden Druck kann das Geschäftsmodell für Kommunikation dabei helfen, die Aufgaben zu fokussieren und das interne Erwartungsmanagement zu erleichtern.

Praktische Anwendungen des Geschäftsmodells für Kommunikation

Das Geschäftsmodell für Kommunikation entfaltet seine Wirkung intern, also innerhalb des Bereichs Kommunikation, und extern für das gesamte Unternehmen. Dabei erfüllt es verschiedene Funktionen:

Analysieren und bewerten: Kommunikationsverantwortliche können das Modell für eine strukturierte und umfassende IST-Analyse nutzen, diese zu bewerten und im Hinblick auf sich verändernde Anforderungen anzupassen. Hier wird erkennbar, ob das Geschäftsmodell für eine bestimmte (Unternehmens- und/oder Kommunikations-)Strategie geeignet ist und ob die Unternehmenskommunikation mit ihrer Strategie mit dem übergreifenden Geschäftsmodell bzw. der Unternehmensstrategie übereinstimmt.

Erklären und positionieren: Das Geschäftsmodell für Kommunikation ermöglicht es, die Arbeitsweise und den Beitrag des Kommunikationsteams
zur Wertschöpfung des Unternehmens verständlich darzustellen. Es bietet einen Überblick über den Bereich Kommunikation mit seinen Aufgaben, seiner Struktur, seinen Angeboten bzw. Produkten und seinem Wertbeitrag innerhalb der Organisation. Ist das Geschäftsmodell für Kommunikation verständlich genug, um die interne Positionierung zu unterstützen? Das lässt sich schnell überprüfen: Wenn es Kommunikationsverantwortlichen und Entscheidern gelingt, mit nur 100 Worten oder innerhalb eines verständlichen Elevator Pitches das Kerngeschäft Kommunikation darzustellen, findet sich hier das „big picture“ der Unternehmenskommunikation. Ein klares Selbstverständnis erleichtert die Positionierung im gesamten Unternehmen.

Innovation und Neugestaltung: Das Modell dient als Management-Werkzeug für kontinuierliche Verbesserung und Erneuerung. Es macht strategische und strukturelle Herausforderungen sichtbar. Kommunikationsverantwortliche können das Geschäftsmodell für Kommunikation nutzen, um sicherzustellen, dass die Ausrichtung und Schlüsselelemente des Kommunikationsmanagements und der Umsetzung angepasst und verbessert werden, wenn sich die interne Nachfrage verändert. Grundlage dafür ist eine Anerkennung als Trusted Advisor im Top-Management: Kommunikation gehört unbedingt mit an den Tisch, an dem alle maßgeblichen Unternehmensentscheidungen getroffen werden.

Diese Anpassungen können natürlich auch unmittelbar mit der Organisation des Bereichs Kommunikation selbst zusammenhängen. Ein Beispiel dafür ist die Neuorganisation als Corporate Newsroom, um die Vielzahl von Themen, Kanälen und Formaten effizient zu managen. Auch technische Innovationen, wie beispielsweise die Nutzung von KI in Verbindung mit Kommunikation, sorgen dafür, dass das Geschäftsmodell der Unternehmenskommunikation verändert werden muss, um weiterhin effizient und effektiv zur Wertschöpfung beizutragen. Ergänzend dazu werden hier auch erweiterte Anforderungen durch unternehmerische Transformationen, wie bei der Veränderung des Geschäftsmodells des Gesamtunternehmens hin zu digitalem und/oder nachhaltigem Geschäft sichtbar. Das Geschäftsmodell für Kommunikation trägt laut Zerfaß und Link dazu bei, die Strategien und Strukturen der Unternehmenskommunikation kontinuierlich zu verbessern und an die Anforderungen der Organisation anzupassen.

Die Wissenschaftler schreiben in ihrem Fachartikel über das Geschäftsmodell für Kommunikation, dass Geschäftsmodellinnovation eine gründliche Bewertung erfordert. Außerdem ist auf Seiten der Kommunikation ein gutes Verständnis von Unternehmenszielen und Kommunikationstrends, die Bereitschaft, von alternativen Lösungen und Modellen zu lernen und starkes Leadership nötigt, das den internen Wandel voranzutreiben. Das Geschäftsmodell für Kommunikation kann für internes Leadership wertvolle Informationen liefern.

Vorteile des Geschäftsmodells für Kommunikation

Durch die Anwendung des CBM bzw. des Geschäftsmodells für Unternehmenskommunikation können Kommunikationsverantwortliche und ihre Teams:

Ihre Arbeit klarer und nachvollziehbarer darstellen.
Ihre Rolle und ihren Wertbeitrag im Unternehmen stärken.
Belegbare Argumente für die Zuweisung von Ressourcen liefern.
Ihre internen Prozesse und Strukturen kontinuierlich verbessern und gezielt managen.

Sie sind Kommunikationsverantwortlicher, Director oder Head of Corporate Communications oder verantwortungsbewusster Kommunikationsprofi und überlegen, für ihren Bereich ein Geschäftsmodell für Kommunikation zu entwickeln. Lassen Sie uns miteinander sprechen, wie sie dabei am besten vorgehen.

Das Geschäftsmodell für Kommunikation ist ein wichtiger Schritt zur Professionalisierung

Die Einführung eines Geschäftsmodells für Kommunikation ist ein wichtiger Schritt zur Professionalisierung und Wertsteigerung dieser Unternehmensfunktion. Der Business Model Canvas, auf dem das Geschäftsmodell für Kommunikation aufsetzt, ist im Geschäftsumfeld etabliert und wird verstanden. Es bietet einen klaren Rahmen, um die Leistungen der Unternehmenskommunikation zu analysieren, zu verorten, sie darzustellen und zu erklären sowie zu kontinuierlich und nachfrageorientiert zu erneuern. Kommunikationsprofis erhalten mit dem CBM, das Ansgar Zerfass und Jeanne Link in ihrem Fachbeitrag besprochen haben und ich hier als „Geschäftsmodell für Kommunikation“ bezeichnet habe, ein ebenso vielseitiges wie praxisnahes Werkzeug. Das Geschäftsmodell für Kommunikation kann Kommunikationsprofis helfen, ihre Arbeit und ihren Beitrag zur Wertschöpfung des Unternehmens sichtbarer zu machen, Verständnis für ihre Arbeit und ihre Leistungen herzustellen, ihren Bereich sowohl intern als auch extern besser zu positionieren und Kommunikation gezielt an den übergeordneten Unternehmenszielen auszurichten und zu managen.

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Interne Positionierung der Unternehmenskommunikation – Studie belegt Handlungsbedarf

Astrid — Mon, 05 Aug 2024 13:54:03 +0000

Interne Positionierung der Unternehmenskommunikation und eine bessere unternehmensweite Wahrnehmung sind für Kommunikationsprofis in Unternehmen entscheidende Erfolgsfaktoren. Wenn interne Stakeholder und Entscheider verstehen, welchen Wertbeitrag Sie und das Kommunikationsteam leisten, und Ihnen die Kompetenz dafür zuspricht, steigt die Chance auf die Zuweisung von Ressourcen wie Budget und Personal im Wettbewerb mit anderen Unternehmensbereichen. Die Akzeptanz ihrer Kompetenzen und das Verständnis für den Wert, den das Kommunikationsteam für das gesamte Unternehmen beiträgt, steigen.

Studie bestätigt Bedeutung von Wahrnehmung und Positionierung

In einer Welt, die von kontinuierlicher Veränderung, Polykrisen, Komplexität und Unsicherheit geprägt ist, leistet die Unternehmenskommunikation einen bedeutsamen Beitrag zur Wertschöpfung von Unternehmen. Das Problem: Das weiß oft fast niemand. Die Folgen: Ressourcen – Budget und Personal – werden knapp gehalten, die Kompetenz wird infrage gestellt und das Vorurteil, Kommunikation sei dafür, dass sie keine Unterstützung bietet, zu teuer, ist weit verbreitet. Ein Forschungsteam der Universität Leipzig hat jetzt untersucht, was es mit der Wahrnehmung und Positionierung von Kommunikationsabteilungen auf sich hat und die Ergebnisse Anfang Juli 2024 in der Studie „Perception and positioning of communication departments“ veröffentlicht. Zusammengefasst kann man darin nachlesen

dass in der Praxis immer noch viel zu wenige Menschen in Unternehmen die Aufgaben und den Wertbeitrag der Unternehmenskommunikation kennen,
was das mit der Nähe der internen Interessensgruppen zum Bereich Kommunikation zu tun hat,
warum es so wichtig wäre, die Unternehmenskommunikation mit ihren Aufgaben, Kompetenzen und Wertbeitrag im Unternehmen bekannt zu machen,
und wie das gehen kann.

Die Erkenntnisse der Wissenschaftler decken sich mit den Herausforderungen, denen viele meiner Kundinnen und Kunden gegenüberstehen. Weil Rollenklärung und Positionierung, die eigene Wertschöpfung und Transformation von Kommunikation sowie die zugehörigen Kompetenzen aktuell zu den Schwerpunkten meiner Beratungspraxis gehören, habe ich mich über den wissenschaftlichen Beleg dessen, was viele Kommunikationsprofis beschäftigt, sehr gefreut und diesen Beitrag geschrieben. Die Themen sind wirklich wichtig und nah an der erlebten Unternehmenspraxis von Kommunikatorinnen und Kommunikatoren. Kein Wunder: Sie basiert auf der Befragung von 1.147 Menschen in Unternehmen mit mehr als 1.000 Mitarbeitenden und auf 32 Tiefeninterviews von Kommunikationsprofis.

Mit meinem Beitrag über die Studienergebnisse möchte ich allen, die in der Unternehmenskommunikation arbeiten und sich hier wiedererkennen, zurufen: „Ihr findet euch in bester Gesellschaft!“ Und: Es gibt für Aufgaben-Overload und mangelnde Akzeptanz bei gleichzeitiger Ressourcenknappheit durchaus Lösungen – Ihr habt die Verbesserung eurer Situation selbst in der Hand!

Sie sind Kommunikationsverantwortliche, Kommunikationsprofi oder Personalentwickler und wollen mehr über die Rollenklärung für den Bereich Kommunikation, die unternehmensinterne Wahrnehmung und Positionierung der Unternehmenskommunikation verbessern, um zukünftig über den Wertbeitrag statt über zu hohe Kosten für Kommunikation zu sprechen? Lassen Sie uns gemeinsam herausfinden, welche Stellschrauben Sie drehen können bzw. welche Maßnahmen Sie ergreifen sollten, um die Entwicklung des Bereichs Kommunikation voranzubringen.

Luft nach oben: Kommunikation intern positionieren

Die interessantesten Studienergebnisse zuerst: Nur 50 % der Befragten aus dem Top-Management und nur 36 % aus dem mittleren Management glauben, dass die Arbeit der Unternehmenskommunikation ihnen hilft, ihre Aufgaben zu erfüllen. Wie kann das sein? Liegt es vielleicht daran, dass Kommunikation immer noch mit Marketing in einen Topf geschmissen wird und Aufgaben strategischer Kommunikation immer wieder hinter das alltägliche Klein-Klein zurückgedrängt werden? Selbst wenn, dann verdeutlichen diese Zahlen nur zu gut, dass Unternehmenskommunikation dringend etwas für die eigene Positionierung und die Transparenz über die eigenen Aufgaben tun sollte! Es ist eben ein Unterschied, ob es um die „Licence to operate“ (Unternehmenskommunikation) oder die direkte Umsatzsteigerung (Marketing) geht.

Dass das eine nur möglich ist, wenn die anderen einen guten Job machen und umgekehrt, gehört für mich zwingend dazu. Insofern gehören Marketing und Kommunikation für mich auch immer an den Kooperations-Tisch. Aber die Zielsetzungen der beiden Bereiche unterscheiden sich essenziell – und das kann man schon mal verwechseln, wenn sich Kommunikation über sich selbst in Schweigen hüllt und nur das Top-Top-Top-Management weiß, warum Kommunikation eigentlich da ist und was sie tut.

Kommunikation kostet doch schon so viel…

Laut Studie hält fast jeder zweite Manager die für Kommunikation aufgewendeten Ressourcen für nicht gerechtfertigt. Deutlicher lässt sich ja kaum zeigen, wie wichtig es ist, den Wertbeitrag der Unternehmenskommunikation besser zu kommunizieren und sich intern mit den eigenen Kompetenzen und Wertbeiträgen zu positionieren.

Umgang mit Krisen, Reputationsmanagement und Fachkräftemangel sind nur drei Stichworte, die die Bedeutung erfolgreicher Unternehmenskommunikation unterstreichen und zugleich das gewachsene Aufgabenspektrum von Kommunikation durchscheinen lassen. Kommunikation verfügt zudem über die Tools und Fähigkeiten, Daten mit unmittelbarem Bezug zur erbrachten Leistung des Unternehmens zu erheben. Trotz dieser steigenden Bedeutung der Unternehmenskommunikation für den Geschäftserfolg, wird ihr Beitrag oft nicht er- oder ausreichend anerkannt. Die Transparenz über die Rolle und Aufgaben der Unternehmenskommunikation und ihre interne Positionierung sind jedoch entscheidend, um die notwendigen Ressourcen – Budget ebenso wie Köpfe von Kommunikationsprofis – sicherzustellen, also um diesen wichtigen Wertbeitrag leisten zu können.

Sie sind Kommunikationsverantwortliche oder Kommunikationsprofi und leiden unter der wachsenden Aufgabenvielfalt bei nicht hinreichendem Budget? Lassen sie uns gerne miteinander sprechen, um herauszufinden, was in ihrer Situation möglich ist.

Die ganze Wahrheit: Nähe entscheidet über Mandat, Kompetenzzuschreibung und Ressourcen

Das Leipziger Forschungsteam hat herausgefunden, dass die Nähe zum Bereich Kommunikation entscheidend dafür ist, wie gut die Menschen im Unternehmen über die Zuständigkeiten, Aufgaben und Ziele der Kommunikation informiert sind. Das wiederum strahlt auf das Ansehen der Kommunikationsprofis ab: Je häufiger die Befragten mit der Kommunikation in Kontakt sind, desto höher schätzen sie das Ansehen, den Einfluss und – und das finde ich am wichtigsten – die Kompetenz der Kommunikationsabteilung ein. Verrückt, oder? Bin ich nah dran, halte ich meine Kommunikationsprofis für kompetent. Habe ich hingegen keine Ahnung, was die Kommunikation tut, unterstelle ich erst einmal zumindest geringere Kompetenz.

An dieser Stelle möchte ich gerne aus meiner Praxis ergänzen: Ohne dass den eigenen Kommunikationsverantwortlichen Kompetenz zugesprochen wird und sie das Vertrauen des Top-Managements genießen, erhalten sie kein Mandat für strategische Themen. Transformation? Ist doch eine Frage der IT oder vielleicht auch von HR. An Kommunikation denkt erstmal niemand. Auch bei Employer Communication ist der (gedankliche) Weg von HR zu Kommunikation häufig ganz schön weit. Auf die Idee, dass sowohl HR als auch Kommunikation hier an einen Tisch gehören und die Kommunikation wertvolle Beiträge leisten kann, kommen viele nicht im ersten Anlauf. Großunternehmen und Konzerne mit 30+ Kommunikationsprofis in der Unternehmenskommunikation möchte ich hiervon explizit ausnehmen, da in diesen das Verständnis für die Aufgaben der Kommunikation doch meistens deutlich ausgeprägter ist, als in kleineren und mittelständischen Unternehmen.

Etwas ähnliches wie für die zugesprochene Kompetenz gilt auch für die Ressourcen, die das Unternehmen für die Unternehmenskommunikation bereitstellt: Je wichtiger die Befragten die Unternehmenskommunikation als Erfolgsfaktor für das Unternehmen ansehen und je besser die Befragten die Unternehmenskommunikation ihrer Organisation bewerten, desto wahrscheinlicher ist es, dass die für den Bereich Kommunikation bereitgestellten Ressourcen als gerechtfertigt angesehen werden.

Im Umkehrschluss: Wollt ihr als Kommunikationsprofis arbeiten, wie es für das Unternehmen angemessen wäre, und den Beitrag zur Wertschöpfung leisten, den ihr leisten könntet, solltet ihr sichtbar werden und deutlich machen, was ihr als Kommunikationsprofi tut. Erst dann wird euch die notwendige Kompetenz zugetraut. Und vor allen Dingen erhaltet ihr erst dann die notwendigen finanziellen Mittel und Personalstellen für den Bereich Kommunikation.

Sie sind Kommunikationsverantwortliche oder Kommunikationsprofi und möchten diesen Impuls nutzen, um die interne Positionierung von sich und ihrem Team aktiv zu managen? Sprechen Sie mich gern für einen ersten Austausch zu diesem Thema an.

Warum ist die Positionierung von Kommunikation so wichtig?

Kommunikationsabteilungen konkurrieren intern mit anderen Bereichen wie Marketing und HR um Ressourcen und Anerkennung. Die Studie zeigt, dass viele Führungskräfte und Mitarbeitende nicht vollständig über die Aufgaben und den Wertbeitrag ihrer Kommunikationsabteilungen informiert sind. Dies führt zu einer unzureichenden Wertschätzung und zu begrenzten Ressourcen. Eine klare Positionierung und Kommunikation des eigenen Wertbeitrags sind daher entscheidend, um die Akzeptanz und Unterstützung innerhalb des Unternehmens zu sichern.

Die Wissenschaftler der Uni Leipzig haben herausgefunden, dass es eine sehr starke Korrelation gibt zwischen einer positiven Bewertung der Kommunikationsaktivitäten und dem Schluss, dass die Unternehmenskommunikation kompetent und ihr Geld wert ist. Andersherum: Diejenigen, die ihre Unternehmenskommunikation für kompetent halten und/oder glauben, dass sie ihr Geld wert ist, schließen daraus, dass sie gute Arbeit leistet. Ein Erfolgs-Perpetuum-Mobile, das nur funktioniert, wenn nicht mehr jede zweite Managerin und jeder zweite Manager daran zweifelt, dass die Ressourcen und Budgets für Kommunikation im eigenen Unternehmen gerechtfertigt sind.

Kompetenz-Desaster oder nur ein Kommunikationsdefizit?

Wieviel Kompetenz Kommunikationsprofis üblicherweise mitbringen, scheint in der unternehmensinternen Praxis oft nicht anzukommen: Lediglich 57% der befragten Personen im Top-Management, 54% im mittleren Management und nur gut die Hälfte (52%) aller Mitarbeitenden ohne Führungsfunktion schreiben der Unternehmenskommunikation eine hohe Kompetenz zu. „Das könnte erklären, warum die Kommunikationsabteilung bei wichtigen Dingen oft nicht gefragt wird“, heißt es in der Pressemitteilung zur Veröffentlichung der Studie weiter.

Was ist da los? Und wie passt das zum Selbstbild der Kommunikationsprofis als strategische Berater und Coaches, insbesondere für das Top-Management? Dass mit diesem Befund, den Kommunikations-Wissenschaftler und Studienautor Ansgar Zerfaß als „Akzeptanzlücke“ beschreibt (PR Report 4/2024, S. 31) noch nicht alles verloren ist, sondern Kommunikationsprofis es selbst in der Hand haben, an diesem Zustand etwas zu ändern, zeigt das nächste Studienergebnis: Je enger der Kontakt zur Unternehmenskommunikation, desto besser die Bewertunge. Zwar wurde in der Studie belegt, dass das Top-Management, das üblicherweise mit dem Bereich Kommunikation in engem Kontakt steht und zufrieden ist, aber trotzdem glaubt nur die Hälfte dieser Entscheider, dass die Ressourcen für Kommunikation gerechtfertigt sind.

In der Studie wurde nachgewiesen, dass Kolleginnen und Kollegen im Unternehmen besser über die Zuständigkeiten, Aufgaben und Ziele der Kommunikation Bescheid wissen, je enger und häufiger sie mit dem Bereich im Kontakt stehen. Ein besseres Verständnis von Unternehmenskommunikation und ihrem Beitrag für die organisationale Wertschöpfung kann die Akzeptanz des Kommunikationsteams erhöhen.

Inwiefern Kommunikationsabteilungen und deren Verantwortliche die eigene interne Positionierung aktiv managen, war ebenfalls Teil der qualitativen Interviews von Kommunikationsverantwortlichen, die im Rahmen der Studie geführt wurden. Demnach hatte ein Viertel der Befragten kein grundlegendes Verständnis oder keine Erfahrung mit interner Positionierung. Die Hälfte spiegelt lediglich Erfahrungen aus früheren Positionen oder anderen Unternehmen wider. Und nur ein Viertel der Befragten hat konkrete Erfahrungen mit interner Positionierung im eigenen Unternehmen geschildert.

Gehören Sie zu der großen Gruppe von Kommunikationsverantwortlichen und -profis, die das Thema „interne Wahrnehmung und Positionierung“ angehen wollen? Dann lassen Sie uns in einem ersten Gespräch herausfinden, welche Schritte für Sie auf diesem Weg hilfreich sind.oft

Was macht eigentlich die Unternehmenskommunikation?

„Kommunikatorinnen und Kommunikatoren werden auf allen Ebenen vor allem aufgrund ihrer operativen Aufgaben wahrgenommen“, heißt es in der Pressemitteilung zur Veröffentlichung der Studie. Da ist es wieder, dieses „schreib doch mal schnell“, das ich in meinen Jahrzehnten als Kommunikationsprofi immer wieder gehört habe. Der Studie zufolge werden folgende Tätigkeiten als zentrale Aufgaben der Kommunikation angesehen:

Inhalte erstellen
Kampagnen umsetzen
Veranstaltungen organisieren
Die öffentliche Meinung beobachten
Sprachregelungen definieren
Zuständigkeit für Corporate Design Richtlinien

Reputations- und Markenmanagement und Krisenkommunikation gehören zu den strategischen Aufgaben, die laut Studie aber nicht mehr als maximal zwei Drittel aller Befragten den Kommunikationsprofis zuschreiben.

An dieser Stelle wage ich mal die steile These, dass diese zahlreichen operativen Aufgaben kurz- bis mittelfristig ohnehin von der KI erledigt werden. Spätestens dann sollte aber klar sein, dass Kommunikationsprofis eigentlich dafür ausgebildet sind, strategische Aufgaben zu übernehmen und als „Trusted Advisor“ für das Management einen deutlich größeren Wertbeitrag leisten können, denn als Schreibmaschine für Gebrauchstexte. Diese Aufgabe, die viele Kommunikationsprofis laut European Communication Monitor 2023 bereits als ihre Kernaufgaben ansehen, gilt es jetzt auch intern zu meistern.

Sie möchten in puncto interne Wahrnehmung und Positionierung gezielt und effizient vorgehen? Ich unterstütze Sie gerne bei dieser Aufgabe, die auch darüber entscheidet, ob Sie genügend Budget und Personal haben, um für ihr Unternehmen größtmöglichen Wert zu schaffen. Lassen Sie uns miteinander sprechen und herausfinden, wie ich Sie am besten unterstützen kann.

Wahrnehmung und Positionierung liegen in ihrer Einfluss-Sphäre

Eine Mehrheit aller Befragten hat gefordert, dass die Unternehmenskommunikation besser erklären muss, was sie tut und wie sie Wert schafft. Das ist meiner Erfahrung nach eine erfüllbare Forderung. Mehr Transparenz und Klarheit über die eigenen Leistungen und den Wertbeitrag der Kommunikation herzustellen, liegt durchaus im Einflussbereich von Kommunikationsprofis selbst.

Da interne Positionierung mit der Darstellung der Verantwortungen und Aufgaben im Bereich Kommunikation ebenso eine strategische Herausforderung ist, wie die Gestaltung der externen Kommunikation oder jeder anderen kommunikativen Anforderung des Unternehmens, ist auch hierfür Klarheit, ein Plan und der Einsatz passgenauer Maßnahmen sinnvoll. Besonders hilfreich kann es sein, interne Stakeholder – und hier gerade die Entscheidungsträger, die Budget und Stellen freigeben – mit einer Darstellung anzusprechen, die sie aus ihrem eigenen Businessumfeld kennen: dem Geschäftsmodell für Unternehmenskommunikation.

„Der Kommunikationsabteilung muss es gelingen, ihren Wertbeitrag allen relevanten Akteuren im Unternehmen zu erklären“, sagt Studienautor Ansgar Zerfaß dazu im Gespräch mit dem PR Report. Das Mittel der Wahl sei dafür keine abstrakte Kennzahl, sondern müsse heruntergebrochen werden auf die konkreten Ziele einzelner Manager, Bereiche und Abteilungen. Die Grundlage dafür ist das eigene Geschäftsmodell für jede Kommunikationsabteilung. Daraus ist abzulesen, welche Leistungen die Kommunikation in Übereinstimmung mit der Unternehmensstrategie wie für wen erbringt und wie Sie damit zur Wertschöpfung des Unternehmens beitragen.

Was das ist und wobei es hilft, habe ich in meinem Beitrag „Geschäftsmodell für Kommunikation – Wertbeitrag erklären und verstehen“ beschrieben. Ergänzend zur internen Positionierung schaffen Sie sich mit dem Geschäftsmodell für Unternehmenskommunikation auch ein Werkzeug für ihren eigenen Bereich, der als Grundlage für die Rollenklärung im Bereich Kommunikation dient und die Ausrichtung ihrer Tätigkeiten an der Unternehmensstrategie sicherstellt.

Sie sind Kommunikationsverantwortliche oder Kommunikationsprofi in einem Unternehmen, wollen mehr über das Geschäftsmodell für Unternehmenskommunikation wissen und/oder suchen nach einem verständlichen Weg, ihren Wertbeitrag zu vermitteln? Gerne finde ich mit Ihnen gemeinsam heraus, was hilfreich ist und wie Sie vorgehen können.

*Den vollständigen Studienreport zur Studie „Perceptions and positioning of communication departments“ von einem Forscherteam am Lehrstuhl für Strategische Kommunikation der Universität Leipzig unter der Leitung von Ansgar Zerfass und Jana Brockhaus finden Sie hier: https://www.akademische-gesellschaft.com/die_presse/wahrnehmung-und-positionierung-kommunikationsabteilungen/

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Vitalität und Resilienz – kraftvoll durch stressige Zeiten

Astrid — Fri, 01 Mar 2024 17:01:14 +0000

Ein Wochenende mit Yoga und Coaching für dich

Corona, Kriege, politische Verwerfungen, die Klimakrise, Energiediskussionen, KI und Herausforderungen im Arbeitsalltag – Resilienz und Vitalität gehen dabei verloren. Die Komplexität unserer Umwelt sorgt für Unsicherheit und ein Gefühl der Ohnmacht. Als einzelner Mensch hat man gefühlt keinen Einfluss mehr auf das, was passiert – ist aber gleichzeitig betroffen. Wir reagieren mit Erstarrung, Müdigkeit und im schlimmsten Fall Burn-out.

Fühlst du dich müde und kraftlos und ständig von den kleinsten Dingen gestresst? Und das nicht nur ab und zu, sondern im gefühlten Dauerzustand? Und dabei sehnst du dich nach mehr Ruhe und Kraft! Yoga und Coaching können dir dabei helfen, wieder mehr Energie in dein Leben zu bringen, mit Stress besser umzugehen und mit neuer Kraft deinen Alltag zu gestalten. Mit unserem Angebot begegnen wir mit praktischen Übungen und Tipps der Frage: „Wie komme ich wieder zu mehr Vitalität und Resilienz?“ und wollen individuelle Antworten finden.

Passt das für dich?

Unser Wochenende für dich richtet sich an Menschen, die sich erschöpft fühlen und für ihren Alltag keine Kraft mehr haben und denen es schwerfällt, allein etwas daran zu ändern. Und an alle diejenigen, die diesem Gefühl vorbeugen möchten. Du brauchst für deine Teilnahme keine Vorkenntnisse in Yoga und Coaching. Alle sind herzlich willkommen!

Wenn du nach Wegen suchst, deine innere Kraft und Resilienz zu stärken und so zu neuer Vitalität zu finden, ist unser Wochenende mit Yoga und Coaching genau das Richtige für dich. Wir arbeiten in einer kleinen Gruppe von maximal acht Teilnehmer:innen. In den Coaching-Einheiten arbeitest du für dich und teilst in der Gruppe nur das, was du teilen möchtest.

So steigerst du deine Resilienz und Vitalität

Uns ist wichtig, dass du alles, was du lernst, in deinen Alltag mitnehmen und integrieren kannst. Alltagstaugliche Praktiken und Methoden aus Yoga und Coaching wechseln an beiden Tagen miteinander ab.

In den Yoga-Einheiten

Atemtechniken zum Stressabbau
Übungen zur Entspannung des Nervensystems
Somatische Übungen zur Entspannung von Rücken, Hals und Nacken
Körperübungen, um wieder in Schwung zu kommen

In den Coaching-Einheiten

Übungen zur Steigerung deiner Resilienz
Fokus auf Hilfreiches und deine persönlichen Ressourcen
Loslassen von Belastendem und Überflüssigem
Die eigene Haltung verändern, neue Perspektiven erkennen und einnehmen

Aus unserem Wochenende für dich kannst du Erkenntnisse für deine persönliche Entwicklung mitnehmen und lernst gleichzeitig Übungen zur Achtsamkeit und Entspannung kennen. Du kannst für dich herausfinden, wie du trotz zunehmender Verunsicherung und Komplexität deine Vitalität und Resilienz stärken kannst. Wir freuen uns darauf, dich auf dieser Reise zu begleiten.

Informationen und Anmeldung

Datum: Samstag, 1.6.2024, 10-18 Uhr, und Sonntag, 2.6.2024, 10-17 Uhr

Ort: Yogalino, Garstedter Weg 71, 22453 Hamburg (Nähe U-Bahn 2, Niendorf-Markt; Bus 191 Haltestelle Helvetierweg)

Kosten: 340,00 Euro, inkl. Handout.

Stornoregelungen: Kostenfreier Rücktritt bis zum 24.5.2024, bei späterem Rücktritt müssen wir leider den vollen Preis berechnen.

Workshop-Leitung: Yogalehrerin und Pädagogin Marina Lorenzen-Schmidt und systemischer Coach und Kommunikationsberaterin Astrid Wallner

Anmeldung: Melde dich bitte per Mail an info@yogalino.de an. Dein Platz ist erst für dich reserviert, wenn du die Teilnahmegebühr gezahlt hast. Alle Zahlungsinformationen und weitere Informationen zu dem Wochenende erhältst du von uns per Mail nach deiner Anmeldung.

Der Beitrag Vitalität und Resilienz – kraftvoll durch stressige Zeiten erschien zuerst auf ComSpective.

Handlungssicherheit – die unterschätzte Superkraft im Umgang mit Komplexität

Astrid — Mon, 26 Feb 2024 10:14:47 +0000

In einer kleinen Reihe nähern wir uns der unterschätzten Superkraft im Umgang mit Komplexität an: der Handlungssicherheit – oder besser gesagt: dem Gefühl von Handlungssicherheit. In den komplexen Umwelten, die wir gerade vielerorts erleben, gibt es reichlich Einladungen in die Stressmuster „Kampf, Flucht, Erstarren“. Die sind als erste Reaktion oft hilfreich. Und dann? Wie komme ich wieder zu einem Gefühl von Handlungssicherheit? Das ist für uns Menschen und die Organisationen, in denen wir arbeiten, unabdingbar.

Wieso genau und welche Optionen des Umgangs es für jeden und jede von uns gibt, darüber wollen wir mit euch – nicht nur – reden. In drei kurzweiligen, bisweilen bewegten oder auch lustigen Workshops wollen wir zusammen mit euch die Superkraft Handlungssicherheit erleben, verstehen und erkunden.

Handlungsunsicherheit | die kleine Reihe im Überblick

Die drei Sessions unserer kleinen Reihe zum Thema „Handlungssicherheit“ im Überblick:

Erleben: Du willst Handlungsunsicherheit selbst erleben und herausfinden, warum Handlungssicherheit eine Superkraft ist? Am 12. April 2024, 13:05-13:55 Uhr. Du hast Lust dabei zu sein? Klicke hier für dein Ticket.

Erkennen: Du möchtest den theoretischen Hintergrund von Handlungsunsicherheit verstehen und dir damit die Pforten zur Handlungssicherheit öffnen? Am 17. April 2024, 8:05-8:55 Uhr. Sichere dir dein Ticket hier.

Erkunden: Gemeinsam erkunden wir Möglichkeiten und Weg, um mit (drohender) Handlungsunsicherheit umzugehen und handlungssicherer zu sein. Am 24. April 2024, 17:05-17:55 Uhr. Link zur Anmeldung.

Jede Session dieser kleinen Reihe mit den drei Teilen erleben, erkennen, erkunden ist in sich abgeschlossen. So hast du die Wahl und kannst du an einem, zwei oder allen drei Teilen teilnehmen.

Ort: Unsere kleine Reihe findet statt im betahaus Hamburg, Eifflerstraße 43, 22769 Hamburg. Die Teilnahme kostet 20 Euro je Workshop. Mitglieder der betahaus Community können kostenlos an der Workshop-Reihe teilnehmen. Setze dazu bitte bei deiner Buchung den Code „betahausHH“ ein.

Für deine verbindliche Anmeldung sichere dir dein Ticket hier und melde dich gerne zusätzlich auf LinkedIn zu unseren Workshops an. Wer alle drei Workshops direkt buchen möchte, hat am meisten davon und spart mit dem 3er-Ticket Geld.

Erster Teil: Mich selbst handlungssicher erleben.

Wir können viel denken und reden. Das ist gut, denn wir nutzen unsere kognitiven und intellektuellen Fähigkeiten, um Lösungen zu finden. Das sollten wir unbedingt tun – und noch etwas hinzunehmen: Intuition, Erleben und Gefühl. Haben im Business-Kontext nix verloren? Doch. Immer dann, wenn es komplex wird, sind wir sogar darauf angewiesen. Das könnte sich weniger gewohnt anfühlen als auf Argumentationen zurückzugreifen. Wie kann ich mich mit diesem Gefühl des nicht so gewohnten ausreichend sicher fühlen? Was trägt bei mir dazu bei, dass ich mich auf unbekanntem Terrain sicher bewege? Könnte man jetzt schon wieder viel drüber reden. Machen wir auch. Aber nicht nur. Im Mittelpunkt dieses ersten von drei Workshops steht das Erleben. Es wird kurzweilig, vielleicht auch ein bisschen lustig. Noch so eine unterschätzte Superkraft: Humor, sich selbst nicht allzu ernst nehmen.

Was es braucht, um teilzunehmen? Die Lust, eine Mittagspause einmal etwas anders zu verbringen, Neugier, etwas zu erfahren – und eine Anmeldung.

Zweiter Teil: Handlungssicherheit erkennen und verstehen.

So oder so? Egal, wie ich entscheide, das Risiko, dass etwas Unvorhergesehenes passiert, bleibt. Nichts zu tun, wäre auch eine Option. Oder gibt es doch bessere Möglichkeiten für den Umgang mit Unsicherheit und Komplexität? Auch, wenn ich nichts entscheide. Umso wichtiger ist es, angesichts dieser Ungewissheit ein Gefühl von Handlungssicherheit entwickeln zu können.

Gewohnte Denkmuster entpuppen sich häufig als Pseudostrategien, die nicht zu einem echten Gefühl von Handlungssicherheit beitragen. Wir stellen in dieser kurzen Session u.a. die typischen Fehler im Umgang mit komplexen Systemen vor, die Dietrich Dörner erforscht hat. Und nein, es ist nicht dumm, diese Fehler zu machen, sondern natürlich. Aber sie haben Preise. Wie können wir klüger mit komplexen Systemen umgehen? So, dass wir unsere eigene Sicherheit aus Unsicherheit beziehen können statt aus (Pseudo-)Sicherheit? Ja, es wird in diesem Fall etwas theoretisch… aber so, dass daraus neue Handlungsideen wachsen. Versprochen.

Es ist zu vermuten, dass es beim Ringen um Handlungssicherheit hoch hergehen wird. Um teilzunehmen, musst du auf jeden Fall früh aufstehen. Außerdem brauchst Du nur Lust auf das Wagnis, dass dein Denken hinterher eine neue Richtung einschlägt – und eine Anmeldung.

Dritter Teil: Meinen Weg zu Handlungssicherheit erkunden.

Wann immer wir etwas wissen, gibt es den Reflex zu fragen: Wie geht das? Das haben wir von klein auf gelernt. Was wir viel weniger lernen, ist von uns selbst zu lernen. Dabei gibt es da so viel zu holen, nicht nur, aber auch bezogen auf das Thema dieser Workshopreihe. In diesem dritten Teil geht es darum zu erkunden, wie ICH mich handlungssicher fühlen kann, was für MICH dazu beiträgt, wie ICH wahrscheinlicher mache, mich sicher(er) zu fühlen. Wir laden Euch zu Formen ein, die Ihr selbstverständlich auch auf andere Themen übertragen könnt, … und wahrscheinlich – sicher wissen können wir das nicht – geht Ihr mit einem Gefühl gestiegener Handlungssicherheit. Und mit Ideen, wie Ihr in Eurem Alltag dazu beitragen könntet, Euch sicherer zu fühlen – und mit, nicht ohne, der immer verbleibenden restlichen Unsicherheit dazu, wie Ihr Eure Wege gehen, Impulse setzen und handeln könnt.

Was du brauchst, um teilzunehmen? Die Lust, Deinen Tag mal etwas – aber nicht zu sehr – anders zu beschließen, eine Portion Neugier, Lust, von Dir selbst zu lernen – und eine Anmeldung.

Der Beitrag Handlungssicherheit – die unterschätzte Superkraft im Umgang mit Komplexität erschien zuerst auf ComSpective.

Nachhaltigkeitskommunikation – von der Strategie bis zum Bericht

Astrid — Sun, 04 Feb 2024 13:10:31 +0000

In der Geschäftswelt reicht es nicht mehr aus, einfach nur profitabel zu sein. Unternehmen stehen in der Verantwortung zu Nachhaltigkeitskommunikation und als Grundlage dafür einen positiven Beitrag zu Umwelt und Gesellschaft zu leisten. Wie wichtig Nachhaltigkeit auch für kleine und mittelständische Unternehmen (KMU), zeigt der Wandel in den Erwartungen von Banken und Versicherungen, neuen Mitarbeitenden und Kunden. Doch auf was kommt es bei Nachhaltigkeit an? Brauchen Sie wirklich eine Nachhaltigkeitsstrategie? Und wie kommunizieren Sie ihr Engagement für Nachhaltigkeit, ohne in die Falle des Greenwashings zu tappen? Genau hier setzt mein Angebot für ihre Nachhaltigkeitskommunikation an.

Nachhaltigkeitskommunikation: den eigenen Weg authentisch kommunizieren

Nachhaltigkeitskommunikation ist weit mehr als nur der Nachhaltigkeitsbericht. Das Berichten über Umweltmaßnahmen oder soziales Engagement ist nur ein Schritt auf dem Weg von Unternehmen zu mehr Nachhaltigkeit – und es ist nicht der erste Schritt! Bei Nachhaltigkeitskommunikation geht um die authentische Darstellung Ihres Unternehmensweges hin zu mehr Nachhaltigkeit, inklusive der Herausforderungen und Erfolge. Dieser Prozess beginnt nicht erst bei der Erstellung ihres Nachhaltigkeitsberichts, sondern bereits bei der strategischen Ausrichtung Ihres Unternehmens. Nachhaltigkeitskommunikation stellt die entscheidenden Fragen, die Sie auf den Weg zu ihrer nachhaltigen Entwicklung führen.

Noch mehr Regulierung oder ein wertvoller Impuls zur Transformation?

Die zunehmende Regulierung stellt gerade mittelständische Unternehmen vor große Herausforderungen: Wer soll die zusätzlichen Aufgaben übernehmen? Wer trägt das notwendige Wissen bei? Und wer kann entscheiden, ob das überhaupt für das eigenen Unternehmen relevant ist? Diese Überlegungen sorgen dafür, dass viele Unternehmerinnen und Unternehmen das Thema „Nachhaltigkeit“ immer wieder hintenanstellen.

Doch bei näherer Betrachtung können die Regulierungsanforderungen von EU und Bundesregierung ein wichtiger Impuls für die Transformation des eigenen Unternehmens sein. Dabei geht es nicht darum, immer neue Regulierungsanforderungen zu erfüllen, also lediglich einen Nachhaltigkeitsbericht zusammenzuschreiben, sondern darum, das Unternehmen zukunftsfähig aufzustellen. Nachhaltigkeit und ihre Nachhaltigkeitskommunikation bieten auch die Chance, sich als Vorreiter zu positionieren, Potenziale zur Innovation und Differenzierung im Markt freizusetzen und sich neue Marktchancen zu eröffnen. Letztlich geht es darum, Nachhaltigkeit als integralen Bestandteil der Unternehmensstrategie zu verstehen, der ein echter Mehrwert für das Unternehmen, seine Interessengruppen und die Gesellschaft ist. Mit meiner Expertise in der Nachhaltigkeitskommunikation unterstütze ich Sie dabei, diesen Wandel nicht nur zu meistern, sondern aktiv zu gestalten und für Ihren Erfolg zu nutzen.fü

Unter dem Titel „Nachhaltigkeitsberichterstattung: Wie sich Unternehmen vorbereiten können“ habe ich im VBKI SPIEGEL, dem Mitgliedermagazin des Vereins Berliner Kaufleute und Industrieller e.V., eine Titelstory zur Nachhaltigkeitsberichterstattung veröffentlicht. Im Fokus steht die Einführung der neuen EU-Reporting-Regulierung CSRD (Corporate Sustainability Reporting Directive) und deren Auswirkungen für Unternehmen.

Meine Leistungen für ihre nachhaltige Entwicklung

Gemeinsam ihre Strategie entwickeln

Gemeinsam erarbeiten wir eine Nachhaltigkeitsstrategie für Ihr Unternehmen bzw. integrieren Nachhaltigkeit in ihre Unternehmensstrategie. Mein Anspruch: Die Strategie hilft Ihnen, nachhaltig besser und besser nachhaltig zu werden. Entsprechend soll die Strategie realistisch für Sie umsetzbar sein. Nach meinem Verständnis ist Strategie kein Rahmen, sondern etwas, das Sie mit ihrem Unternehmen leben können und wollen. Ihre Strategie ist ihr Hebel zu einem nachhaltig erfolgreichen Unternehmen.

Dabei geht es darum, wesentliche Handlungsfelder zu erkennen und diese mit konkreten (= messbaren) Zielen zu verbinden. Wer mit Nachhaltigkeit anfängt, muss nicht in allem gut sein. Wichtig ist es, besser werden zu wollen. Und zu erklären, warum Sie ausgerechnet an den Punkten besser werden wollen, mit denen Sie beginnen. Idealerweise konzentriert sich ihr Nachhaltigkeitsengagement auf die Aspekte, an denen Sie mit ihrem Unternehmen eine große nachhaltige Wirkung erzielen können. Diese Überlegungen bilden die Grundlage ihrer zukünftigen Nachhaltigkeitskommunikation.

Wesentlichkeitsanalyse: Wo schaffen Sie den größten Impact?

Am Anfang erarbeiten wir das Nachhaltigkeitsverständnis ihres Unternehmens. Wichtig ist dabei, dass Nachhaltigkeit weit mehr ist als nur der CO2-Fußabdruck. Nachhaltigkeit umfasst ökologische, soziale und ökonomische Aspekte. Gemeinsam schauen wir hin, an welchen Stellen Sie schon nachhaltig sind und wo ihr Unternehmen die größten Hebel auf ihrem Weg zu mehr Nachhaltigkeit hat. Grundlage für diese Betrachtung ist die doppelte Wesentlichkeitsanalyse. Dabei geht der Blick von innen nach außen und umgekehrt: Wo nimmt ihr Unternehmen Einfluss nach außen und welche äußerlichen Faktoren beeinflussen ihr Handeln?

Analyse der relevanten Interessengruppen

Neben der Frage danach, was eigentlich im Hinblick auf Nachhaltigkeit wesentlich ist, ist es wichtig herauszufinden, wer ihre wichtigsten Interessengruppen sind. Ihre Bank braucht am Ende andere Nachhaltigkeitsinformationen von Ihnen als ihre Lieferanten, für ihre Kundinnen und Kunden sind andere Kennziffern wichtig, um zu zeigen, dass Sie Nachhaltigkeit ernst nehmen, als für Bewerberinnen und Bewerber.

Dialog mit ihren Interessengruppen

Glaubwürdig ist Nachhaltigkeit nur, wenn Geschäftsleitung und Angestellte dahinterstehen und die definierten Ziele wirklich erreichen wollen. Entsprechend sind ihre Angestellten ebenso wie ihre Kunden und andere Interessengruppen, beispielsweise Geldgeber oder Lieferanten, von Anfang an aktiv an der Erarbeitung ihrer Nachhaltigkeitsstrategie beteiligt.

Auf der Basis der Erkenntnisse von Wesentlichkeits- und Interessengruppen-Analyse unterstütze ich Sie dabei, passende Botschaften zu entwickeln und geeignete Kanäle zu erschließen. Dabei geht es darum, den Dialog mit Ihren Interessengruppen (Stakeholdern) – von Mitarbeitenden über Kundinnen bis hin zu Lieferanten und der lokalen Gemeinschaft – effektiv zu gestalten.

Strategische Handlungsfelder, Aktivitäten und Ziele

Die Wesentlichkeits- und die Interessengruppenanalyse liefern wichtige Orientierungspunkte für die Ableitung ihrer strategischen Handlungsfelder auf dem Weg zu mehr und glaubwürdiger Nachhaltigkeit. Für jedes Handlungsfeld definieren wir messbare Ziele und konkrete Aktivitäten, mit denen ihr Unternehmen diese Ziele erreicht.

Hier einige konkrete Beispiele, damit die abstrakte Beschäftigung mit Nachhaltigkeit greifbarer wird: So können Sie beispielsweise Kriterien festlegen, die für einen nachhaltigeren Einkauf sorgen. Oder Sie engagieren sich in einem Sozialprojekt in ihrer Nachbarschaft. Oder Sie installieren, weil Sie Wassermanagement als wesentlichen Aspekt ihrer Nachhaltigkeitsstrategie ermittelt haben, Maßnahmen zur Wassereinsparung. Wenn Sie einen größeren Fuhrpark unterhalten, könnten Sie diese sukzessive auf Elektroantrieb umstellen. Die Ansätze sind so vielfältig wie Unternehmen unterschiedlich sind. Oft tragen hier auch Mitarbeitende gute, praktikable und sehr wirksame Ideen bei, da sie im Arbeitsalltag nach an der Praxis sind.

Kennzahlen machen Ziele messbar

Für jedes Handlungsfeld und jede Aktivität ermitteln wir im Abgleich mit den gesetzlichen Anforderungen geeignete Kennzahlen und legen fest, wer diese Kennzahlen beschafft bzw. beiträgt. Diese Kennzahlen sind die Basis für ihren Nachhaltigkeitsbericht. Entsprechend ist in Verbindung mit den Kennzahlen die Dokumentation sehr wichtig: Was ist die Datenbasis, wie wurden die Kennzahlen ermittelt, was ist noch wichtig – Fragen, deren Beantwortung sicherstellt, dass im nächsten Jahr erneut Kennzahlen erhoben werden können, die mit den Ergebnissen zu diesem Jahr vergleichbar sind. Erst wenn dieser Abgleich im Zeitverlauf möglich ist und Sie transparent machen können, wie ihr Unternehmen zu diesen Ergebnissen gekommen ist, dann ist ihr Bericht nachvollziehbar. Mit diesem Vorgehen tragen Sie dazu bei, dem Vorwurf des Greenwashings entgegenzuwirken: Sie wissen, warum Sie welche Nachhaltigkeitsaspekte verbessern, welche übergeordneten Ziele Sie erreichen wollen, was Sie dafür tun, um besser zu werden und woran Sie feststellen können, ob das im abgelaufenen Jahr gelungen ist oder nicht – und alle, die sich dafür interessieren, können das nachvollziehen.

Governance – ihre Managementstruktur für Nachhaltigkeit

Eine wirksame Governance ist entscheidend, um Nachhaltigkeit nicht nur zu initiieren, sondern dauerhaft in ihrem Unternehmen zu verankern. Klarer Strukturen, Prozesse und Verantwortlichkeiten stellen sicher, dass Nachhaltigkeitsziele auf allen Ebenen des Unternehmens verstanden, verfolgt und erreicht werden. Auch für KMU geht es darum, Nachhaltigkeit als zentralen Bestandteil der Unternehmensführung zu etablieren, Entscheidungsprozesse transparent zu gestalten und die Einhaltung von Nachhaltigkeitsstandards kontinuierlich zu überprüfen.

Ich unterstütze Sie dabei, ein Governance-Modell zu entwickeln, das zu Ihnen passt. Ihre Nachhaltigkeits-Governance regelt die Verantwortlichkeiten im Unternehmen. Es sollte im hinreichenden Umfang und orientiert an ihrer Ambition externen Anforderungen und Standards entsprechen und – mindestens ebenso wichtig – die interne Kultur der Nachhaltigkeit fördern. Lassen Sie uns darüber sprechen, wie Sie Nachhaltigkeit im Unternehmen am besten managen. Nicht nur, um das Vertrauen ihrer Interessengruppen in das Unternehmen zu steigern, sondern um die interne Effizienz zu steigern und neuer Geschäftspotenziale zu eröffnen.

Nachhaltigkeitsberichterstattung: Ihre nachhaltige Verbesserung darstellen

Wenn Sie diese Vorarbeiten geleistet haben, dann sollten Sie über ihre Nachhaltigkeitsstrategie und -aktivitäten sprechen. Es ist Zeit für ihren ersten Nachhaltigkeitsbericht. Der Nachhaltigkeitsbericht ist das zentrale Aushängeschild Ihres Engagements. Wie sieht das Konzept dafür aus? Was wollen wir berichten? Wie wollen wir den Bericht veröffentlichen? Wen wollen wir wie darauf aufmerksam machen? Bis hin zu: Muss mein Nachhaltigkeitsbericht geprüft werden oder will ich sogar mein Unternehmen von einer unabhängigen Stelle zertifizieren lassen? Viele Fragen werden auch in Verbindung mit ihrem (ersten) Nachhaltigkeitsbericht entstehen. Ich begleite Sie dabei, den für Sie passenden Bericht zu konzeptionieren, zu erstellen und zu veröffentlichen – damit ihr Nachhaltigkeitsbericht sowohl informativ ist als auch Ihr Unternehmen widerspiegelt.

Nachhaltigkeit leben – Veränderungen unterstützen

Nachhaltige Ziele und deren Verankerung im Alltag der Angestellten stellen für Unternehmen oft eine große Herausforderung dar: Langjährig etablierte Prozesse, gewohnte Produkte, eingespielte Verhaltensweisen müssen sich in Verbindung mit dem Start von Nachhaltigkeitsmanagement oft verändern. Vielfach ist die gesamte Unternehmenskultur betroffen. Damit das gelingt, keinen Widerstand erzeugt, sondern in tatkräftige Unterstützung mündet, kurz: die Transformation gelebt wird, hilft zugewandte Kommunikation.

Dabei geht es um Zuhören. Darum, die Mitarbeitenden und deren Sorgen und Ängste ernst zu nehmen und aktiv mit ihnen zu arbeiten. Für eine gelingende Transformation ist es wichtig, das jede und jeder Einzelne versteht, welche Bedeutung ihr Beitrag hat, um die Nachhaltigkeitsziele zu erreichen. Von Anfang arbeiten ihre Mitarbeitenden idealerweise an der Entwicklung von Zielen und deren Übersetzung in konkrete Initiativen mit. In diesem Prozess geht es um Transparenz, Dialog und Partizipation, damit Nachhaltigkeit intern anschlussfähig ist. Ziel ist es Widerstände zu überwinden und eine Kultur der Nachhaltigkeit zu etablieren.

Ich begleite Sie auf dem Weg, Nachhaltigkeit tief in den Alltag und das Selbstverständnis Ihres Unternehmens zu integrieren. Damit Nachhaltigkeit in ihrem Unternehmen von einem abstrakten Konzept zur gelebten Realität wird, die von allen Mitarbeitenden getragen und vorangebracht wird.

Warum sich Nachhaltigkeitskommunikation lohnt

Identifikation, Vertrauen und Wettbewerbsvorteile

Die Beschäftigung mit Nachhaltigkeit schafft Identifikation nach innen und stärkt ihr Image nach außen. Sie zeigen noch einmal mehr, wofür Sie stehen. Kundinnen und Kunden mit einem ethischen Anspruch legen Wert auf umweltfreundliches und menschengerechtes Wirtschaften. Mit ihrem nachhaltigen Engagement positionieren Sie ihr Unternehmen klar erkennbar und werden im Wettbewerbsumfeld sichtbar. Eine ehrliche Kommunikation über ihr nachhaltiges Engagement sorgt für Vertrauen bei ihren Interessengruppen.

Ihre Nachhaltigkeitskommunikation kann sowohl am Markt als auch im Wettbewerb um Fachkräfte zu einem Vorteil werden. Darüber hinaus tragen ihre Mitarbeitenden entscheidend dazu bei, dass ihr Unternehmen nachhaltig besser wird. Idealerweise bringen diese dazu eigene Ideen ein und profitieren von der nachhaltigen Entwicklung ihres Unternehmens. Die Folge: Motivation und Identifikation steigen.

Krisenmanagement und günstigeres Geld

Transparenz und Ehrlichkeit stehen im Umgang mit Nachhaltigkeit an erster Stelle. Im Fall einer Krise in Verbindung mit ihrem Unternehmen, ihrem Angebot oder ihrer Branche sind Sie vorbereitet und sprechfähig: Sie können zeigen, wie Sie mit ihrem Unternehmen zur nachhaltigen Verbesserung beitragen. Gleichzeitig hilft die Beschäftigung mit ihren Risiken aus zwei Perspektiven – outside-in und inside-out – dabei, drohende Gefahren frühzeitiger zu erkennen. Sie gewinnen an Handlungssicherheit in unsicheren Zeiten.

Ein weiterer wesentlicher Aspekt für ihren Erfolg: Fremdes Kapital wird für Sie günstiger. Schon heute klassifizieren Banken, Investoren und andere Geldgeber sowie Versicherungen ihre Kunden nach Nachhaltigkeitsklassen. Nicht-nachweisbare Nachhaltigkeit hat ihren Preis. Unternehmen ohne Kennziffern, aus denen sich eine Verbesserung der Nachhaltigkeit ablesen lässt, erhalten Kredite und Versicherungen nur noch zu höheren Kosten.

Neben finanziellen Entscheidungskriterien erweitern Sie ihren Orientierungsrahmen für jede unternehmerische Entscheidung. Es zählen nicht nur Fragen wie „Rechnet sich das?“ oder „Können wir das finanzieren?“ als Grundlage für ihre Entscheidungen. Zusätzlich liefern ihre Nachhaltigkeitsziele bei jeder Frage innerhalb ihres Unternehmens für einen erweiterten Orientierungsrahmen. Für ökonomisch ebenso wie ökologisch und gesellschaftlich verantwortliches Handeln. Richtig aufgesetzt kommen Sie damit ganz nebenbei auch als KMU gesetzlichen Anforderungen nach.

So profitieren Sie von meiner Nachhaltigkeits-Expertise

Als erfahrene Kommunikationsberaterin habe ich mich auf die Themen Nachhaltigkeitskommunikation, Merger-/Wachstumskommunikation und Veränderungstransformation spezialisiert. Seit rund zehn Jahren habe ich als Ghostwriterin Beiträge zur jeweils aktuellen EU-Gesetzgebung publiziert. Zielgruppe dieser Beiträge waren Aufsichtsräte und Geschäftsführer. Darüber hinaus konnte ich verschiedene Unternehmen auf dem Weg zu ihrer eigenen Nachhaltigkeitsstrategie und -berichterstattung begleiten. Regelmäßig halte ich mich auf Kongressen und Veranstaltungen über neueste Regularien und Nachhaltigkeitskommunikation auf dem aktuellen Stand. Und ich publiziere auch weiterhin Beiträge zur aktuellen Nachhaltigkeitsgesetzgebung und deren Auswirkungen für Unternehmen.

Ich verstehe die Herausforderungen, vor denen ihr Unternehmen als KMU steht. Entsprechend gibt es bei mir keine Lösung von der Stange, sondern individuelle Konzepte und maßgeschneiderte Lösungen. Diese sind nachhaltig und tragen zur zukunftsfähigen Entwicklung ihres Unternehmens bei. Lassen Sie uns über Nachhaltigkeit sprechen und sie zum integralen Bestandteil ihres Erfolgs machen.

Der Beitrag Nachhaltigkeitskommunikation – von der Strategie bis zum Bericht erschien zuerst auf ComSpective.